Стратегии фирмы на рынке включают минимизацию издержек усреднение налоговых ставок в себя

Опубликовано: 15.05.2024

Виды стратегий

Специалисты компании должны проанализировать расстановку сил на рынке с точки зрения определения стратегических групп, то есть необходимо классифицировать конкурентов по характеру их стратегий и позиции, занимаемой на рынке. Данная модель определяет конкурентов компании через призму того, какие конкурентные стратегии они используют в своей работе. Такой подход хорош для определения и анализа конкурентов, так как члены одной стратегической группы не только схожи, но и в одинаковой степени подвержены любым имеющимся изменениям конъюнктуры. В результате, они, скорее всего, одинаково отреагируют на конкурентные риски и действия.

Конкурентную стратегию компании можно определить с помощью нескольких параметров, которые отличают ее от других представителей отрасли.

Рассмотрим следующие виды конкурентных стратегий:

1. Классификация конкурентных стратегий по М.Портеру

2. Классификация конкурентных стратегий по Ф.Котлеру

3. Классификация конкурентных стратегий по Дж.Трауту и Э.Райсу

4. Классификация конкурентных стратегий по Кеничи Омае - модель 3К (3C)

5. Стратегии красного и голубого океана (В. Чан Ким, Р. Моборн)

6. Стратегия корпоративного айкидо

7. Альтернативные модели построения стратегии

Конкурентные стратегии по М.Портеру

"Стратегия конкурентной борьбы, – пишет Портер, – это оборонительные или наступательные действия, направленные на достижение прочных позиций в отрасли, на успешное преодоление пяти конкурентных сил и тем самым на получение более высоких доходов от инвестиций." Хотя Портер признает, что компании продемонстрировали много разных способов достижения этой цели, он настаивает на том, что превзойти другие фирмы можно всего лишь с помощью трех внутренне непротиворечивых и успешных стратегий. Вот эти типовые стратегии: 1) Минимизация издержек; 2) Дифференциация; 3) Концентрация (фокусирование).

Стратегия минимизации издержек

В некоторых компаниях менеджеры уделяют огромное внимание управлению издержками. Хотя они не пренебрегают проблемами качества, обслуживания и прочими необходимыми вещами, главным в стратегии этих компаний является снижение затрат по сравнению с затратами конкурентов по отрасли. Низкие издержки обеспечивают этим компаниям защиту от действия пяти конкурентных сил несколькими способами. Портер объясняет: "Положение, которое занимает такая фирма по своим издержкам, обеспечивает ей защиту от соперничества конкурентов, поскольку более низкие затраты означают, что фирма может получать доходы и после того, как ее конкуренты уже истощили свои прибыли в ходе соперничества."

Преимущества данной стратегии.

· Низкие издержки защищают этот вуз от могущественных покупателей, т.к. покупатели могут использовать свои возможности только для того, чтобы сбивать его цены до уровня цен, предлагаемых конкурентом, который по эффективности следует за этим вузом.

· Низкие издержки защищают вуз от поставщиков, обеспечивая большую гибкость противодействия им по мере роста затрат на вводимые ресурсы.

· Факторы, ведущие к низким издержкам, обычно создают и высокие барьеры на пути к вступлению конкурентов в отрасль – это экономия на масштабе или преимущества по затратам.

· Наконец, низкие издержки обычно ставят фирму в выгодное положение по отношению к продуктам-заменителям.

Таким образом, позиция низких издержек защищает вуз от всех пяти конкурентных сил, потому что борьба за выгодные условия сделки может уменьшать его прибыли лишь до тех пор, пока не будут уничтожены прибыли следующего за ним по эффективности конкурента. Менее эффективные вузы в условиях обострившейся конкуренции пострадают первыми.

Разумеется, стратегия минимальных издержек подходит не каждому вузу. Компании, желающие проводить такую стратегию, должны контролировать большие доли рынка по сравнению с конкурентами или обладать иными преимуществами, к примеру, самым благоприятным доступом к сырью. Продукты нужно спроектировать так, чтобы их легко было производить; кроме того, разумно выпускать широкий ассортимент взаимосвязанной продукции, чтобы равномерно распределить издержки и снизить их на каждый отдельный продукт. Далее, компании с низкими издержками необходимо завоевать широкую потребительскую базу. Такой вуз не может довольствоваться маленькими рыночными нишами. Как только вуз становится лидером в минимизации издержек, он обретает способность поддерживать высокий уровень доходности, и если он будет умно реинвестировать свои прибыли в модернизацию оборудования и предприятий, то сможет удерживать лидерство в течение какого-то времени. В качестве примеров компаний, которые поступили именно таким образом, Портер упоминает Briggs & Stratton, Lincoln Electric, Texas Instruments, Black & Decker, Du Font.

Как можно ожидать, предупреждает Портер, лидерство в минимизации издержек сопряжено с некоторыми убытками, неудобствами и опасностями. Хотя увеличение объемов производства нередко ведет к снижению издержек, экономия на масштабе не происходит автоматически, и руководители компаний с низкими издержками должны быть постоянно настороже, чтобы обеспечить действительное получение потенциально сэкономленных средств. Управляющим надлежит незамедлительно реагировать на необходимость демонтировать устаревшие активы, инвестировать в технологии – словом, не упускать из поля зрения издержки. Наконец, существует опасность того, что какой-нибудь новый или старый конкурент воспользуется применяемыми лидером технологиями или методами управления издержками и одержит победу. Лидерство в минимизации издержек может быть эффективным ответом на действия конкурентных сил, но никакой гарантии от поражения оно не дает.

В качестве альтернативы лидерству в минимизации издержек Портер предлагает дифференциацию продукта, т.е. его отличие от остальных в отрасли. Фирма, проводящая стратегию дифференциации, меньше беспокоится по поводу издержек и больше стремится к тому, чтобы в пределах отрасли в ней видели какую-то уникальность. Так, компания Caterpillar, чтобы выделиться среди конкурентов, подчеркивает долговечность своих тракторов, доступность обслуживания и запасных частей и отличную дилерскую сеть. Компания Jenn-Air делает то же самое, устанавливая уникальные детали на производимых ею агрегатах. Coleman производит высококачественное туристическое оборудование. В отличие от лидерства в минимизации издержек, допускающего наличие единственного подлинного лидера в отрасли, стратегия дифференциации позволяет существовать в пределах одной отрасли нескольким лидерам, каждый из которых сохраняет какую-либо отличительную черту своего продукта.




Дифференциация требует определенного увеличения издержек. Компании, следующие этой стратегии, должны больше инвестировать в исследования и разработки, чем это делают лидеры в минимизации издержек. Компаниям, проводящим стратегию дифференциации, следует иметь продукты лучшего дизайна. Им необходимо обеспечивать более высокое качество и нередко использовать более дорогое сырье. Им надо делать большие вложения в обслуживание клиентов и быть готовыми к отказу от некоторой доли рынка. Хотя каждый может признать превосходство продуктов и услуг, предлагаемых компаниями, идущими по пути дифференциации, многие потребители не могут или не желают переплачивать за них. Например, «мерседес» – машина не для всех и каждого.

В чем преимущество этой стратегии для фирмы?

· Приверженность потребителей к определенной торговой марке в известной степени является защитой от конкурентов.

· Уникальность товаров или услуг, предлагаемых фирмами, которые реализуют стратегию дифференциации, служит достаточным препятствием на пути новых конкурентов.

· Создаваемая дифференциацией более высокая доходность дает известную защиту от поставщиков, ибо позволяет иметь финансовые резервы для поиска альтернативных источников вводимых ресурсов.

· Товарам и услугам, которые предлагают фирмы, придерживающиеся стратегии дифференциации, нелегко найти замену.

· Следовательно, у потребителей ограниченный выбор и ограниченная возможность сбивать цены.

Вместе с тем дифференциация несет с собой определенные риски, как, впрочем, и стратегия лидерства в минимизации издержек.

· Если цена продукта у фирм, минимизировавших издержки, намного ниже, чем у фирм, проводящих стратегию дифференциации, потребители могут отдать предпочтение первым. Не исключено, что покупатель решит пожертвовать какими-то деталями, услугами и уникальностью, предлагаемыми второй группой фирм, чтобы добиться снижения издержек.

· То, что отличает какую-либо компанию сегодня, возможно, завтра уже не сработает. Да и вкусы покупателей изменчивы. Уникальная особенность, предлагаемая фирмой, проводящей стратегию дифференциации, так или иначе устареет.

· Конкуренты, следующие стратегии минимизации издержек, способны достаточно удачно имитировать продукты фирм, проводящих стратегию дифференциации, чтобы завлечь потребителей и переключить их на себя. Например, компания Harley-Davidson, которая явно придерживается стратегии дифференциации в производстве мотоциклов с большим объемом двигателя и имеет известную во всем мире торговую марку, может пострадать от конкуренции с фирмой Kawasaki или другими японскими производителями мотоциклов, предлагающими подобия «харлея» за меньшую цену.

Стратегия концентрации (фокусирования)

Компания, проводящая такую стратегию, сосредоточивает свои усилия на удовлетворении конкретного покупателя, на определенном ассортименте продуктов или на рынке определенного географического региона. "Хотя стратегии минимизации издержек и дифференциации нацелены на достижение целей в масштабах целой отрасли стратегия полной концентрации строится на очень хорошем обслуживании определенного клиента". Например, компания Porter Paint сосредоточивает свои усилия на обслуживании только профессиональные художников и оставляет массовый рынок другим компаниям-производителям красок. Главное отличие данной стратегии от двух предыдущих состоит в том, что компания, избирающая стратегию концентрации, принимает решение конкурировать только в узком сегменте рынка. Вместо того чтобы привлекать всех покупателей, предлагая им либо дешевые, либо уникальные продукты и услуги, компания, проводящая стратегию концентрации, обслуживает покупателей вполне определенного типа. Действуя на узком рынке, такая компания может предпринимать попытки стать лидером в минимизации издержек или следовать стратегии дифференциации в своем сегменте. При этом она сталкивается с теми же преимуществами и потерями, что и лидеры в минимизации издержек, и компании, выпускающие уникальные продукты.

Позиция "застрявших посередине"

Итак, любая компания может выбрать одну из трех стратегий: достижение лидерства в минимизации издержек, дифференциация и концентрация. Последняя, в свою очередь, включает два варианта – минимизацию издержек и дифференциацию. По мнению Портера, эти стратегии – три в высшей степени жизнеспособных подхода противодействия конкурентным силам, причем Портер предостерегает всех руководителей компаний, что лучше применять только один из этих подходов. Неспособность следовать лишь одному из них оставит управляющих и их компании в положении "застрявших где-то посередине" и без какой-либо внятной, обоснованной стратегии. У такой фирмы не будет "доли рынка, инвестиций и решимости играть в минимизацию издержек или дифференциацию в пределах отрасли, необходимую, чтобы избежать этого в более узком сегменте рынка". Такая фирма потеряет как клиентов, закупающих продукты в больших объемах и требующих низких цен, так и клиентов, предъявляющих спрос на уникальность продуктов и услуг. Фирма, застрявшая где-то посередине, будет иметь низкие прибыли, размытую корпоративную культуру, противоречивые организационные структуры, слабую систему мотивации и т.д. Вместо того чтобы подвергаться рискам, сопряженным с такими отчаянными обстоятельствами, утверждает Портер, менеджерам следует внять доброму совету – выбрать одну из трех стратегий

Наиболее наглядно основные (эталонные) конкурентные стратегии представлены М. Портером, одной из основных является стратегия минимизации издержек. Стимулом для использования этой стратегии является значительная экономия на масштабе производства и привлечение большого числа потребителей, для которых цена является определяющим фактором при покупке. Основным источником минимизации издержек является производственный или маркетинговый эффект масштаба.

Обычно в большинстве отраслей объем производства, при котором достигается минимальная удельная себестоимость продукции, велик, поэтому лишь относительно крупные предприятия могут получить доступ к преимуществам эффектов масштаба, организуя серийное производство и массовое продвижение и сбыт.

Ниже перечислены факторы, благоприятствующие применению стратегии минимизации издержек:

- отрасль производит достаточно стандартизированный товар и возможности дифференциации ограничены;

- спрос эластичен по цене;

- вероятность переключения потребителей товара на другие велика.

Рассмотрим преимущества стратегии минимизации издержек в свете модели пяти сил конкуренции. По отношению к прямым отраслевым конкурентам предприятие, имеющее минимальные издержки, при прочих равных условиях, имеет более высокую рентабельность продаж. В том случае, если такое предприятие не имеет максимальную в отрасли рыночную долю, у нее есть шансы завоевать ее за счет большей рентабельности. По отношению к покупателям такое предприятие также имеет сильные позиции, так как никто кроме него на рынке не может предложить более низкие цены в долгосрочном периоде.

Ничего конкретного в отношении поставщиков в рамках модели сказать нельзя, так как в отдельных случаях минимальные издержки могут в значительной мере достигаться за счет благоприятных отношений с поставщиками. С другой стороны, предприятие может от них сильно зависеть, так как последние осознают, что в значительной мере определяют успех выбранного предприятием стратегии минимизации издержек. Однако, если доля предприятия значительно превосходит таковые других отраслевых предприятий, она может до определенной степени диктовать поставщикам свои условия.

По отношению к потенциальным конкурентам такие предприятия имеют сильные позиции в силу своего положения, но они могут значительно ослабнуть, если конкуренты войдут в отрасль с новыми, более эффективными технологиями.

По отношению к товарам-заменителям статус предприятия с минимальными издержками не дает ощутимо выраженных преимуществ, за исключением случаев, когда конкурентоспособность товаров-заменителей сравнима с таковой у предприятия.

Предприятию сделавшему ставку на стратегию минимизации издержек, необходимо тщательно отслеживать изменения в отраслевых технологиях, предпочтениях потребителей, и быть готовым в приемлемый срок осуществить необходимую модернизацию или даже полную замену производственных мощностей, или внести должные коррективы в номенклатуру производимой продукции; в противном случае оно рискует потерпеть неудачу.

Наиболее уязвимы предприятия, сделавшие ставку на стратегию минимизации издержек к величине загрузки мощностей. Обычно считается, что оптимальной является 95 % загрузки от максимальной. При большей загрузке непропорционально возрастает темп износа оборудования, при меньшей - резко возрастает себестоимость продукции, обусловленная фактическим омертвлением части капитала, вложенного в это оборудование, и возрастанием доли удельных постоянных эксплуатационных издержек.

Недостатки, присущие стратегии минимизации издержек могут быть частично или полностью устранены путем повышения гибкости производства. Основной слабостью стратегии минимизации издержек является ее относительное противоречие со стратегией дифференциации, то есть производством множества модификаций продукции, что объяснятся тем фактом, что наиболее полно достоинства производственного эффекта масштаба достигаются при достаточно значительных объемах производства. То есть при наличии у производителя сильно дифференцированной продуктовой линии, он не всегда сможет достичь минимальных удельных издержек. Данное противоречие частично нивелируется при применении гибкого производства, предполагающего, во-первых, низкие издержки перестройки и переналадки производственных мощностей при производстве различных модификаций продукции; во-вторых, достижение, максимальности проявления производственного эффекта масштаба при относительно небольших объемах производства.

1. дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет уменьшения рыночной доли конкурентов с более высокой ценой на аналогичные изделия;

2. разрушение стратегии конкурентов в области дифференциации продукции и локализация рынка за счет ценовой доступности своих изделий;

3. ужесточение ценового барьера по себестоимости для предприятий, стремящихся в эту отрасль;

4. наличие больших резервов при повышении цен на сырье, материалы и комплектующие изделия;

5. гарантированное получение прибыли даже при снижении цен у ближайших конкурентов;

6. вытеснение товаров – заменителей за счет массовости и низких издержек производства.

Необходимые рыночные условия:

1. большая доля предприятия на рынке,

2. предприятие имеет доступ к дешевым сырьевым ресурсам;

3. спрос на выпускаемую продукцию эластичен по цене и достаточно однороден по структуре;

4. конкуренция происходит преимущественно в ценовой области;

5. потребители теряют значительную часть своих доходов при повышении цен;

6. предприятие и отрасль производят стандартизированную продукцию, и в существующих условиях нет эффективных путей ее дифференциации.

Требования к организации производства и управления:

1. крупносерийное или массовое производство;

2. передовые ресурсы, сберегающие технологии;

3. жесткий контроль себестоимости продукции;

4. преимущественно оптовая реализация продукции;

5. ориентация маркетинга на весь рынок.

1. технологические нововведения;

2. изменение предпочтений потребителей;

3. уменьшение чувствительности потребителей к ценам;

4. копирование конкурентами методов работы.

Дата добавления: 2016-11-02 ; просмотров: 696 ; ЗАКАЗАТЬ НАПИСАНИЕ РАБОТЫ

4.3.1. Стратегия минимизации издержек

Стратегия минимизации издержек (лидерства по издержкам) нацелена на обеспечение более низких системных издержек на товар по сравнению с конкурентами. Продукция при этом может продаваться либо по более низким ценам, чем у конкурентов, либо по сопоставимым ценам.

Преимущество низких издержек создает относительно эффективную защиту против пяти конкурентных сил.

Вместе с тем существует риск появления технологических новинок, роста инфляции (подрывающего способность фирмы снижать издержки), изменения предпочтений потребителей и т.д. и как результат - утрата конкурентного преимущества в низких издержках.

Практика показывает, что данная стратегия часто выбирается на практике как российскими, так и зарубежными фирмами, но в нашей стране трудно достичь максимального эффекта в связи с высокими темпами инфляции и рядом существенных проблем внутреннего характера деятельности фирм.

4.3.2. Стратегия дифференциации

Цель стратегии дифференциации (или ее разновидностей: дифференциации продукта, персонала, сервиса или имиджа) - это или придание продукту-товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают данный товар как более качественный от предложений конкурентов; или предложение разнообразного и более высокого (по сравнению с конкурентами) уровня услуг, сопутствующего продаваемым товарам; или наем и тренинг персонала, который работает с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов; или создание более выгодного имиджа фирмы, рекламной марки продуктов, т.е. бренда.

Дифференциация, как и лидерство по издержкам, защищает организацию от конкурентных сил, но совершенно иным способом. Несмотря на то что успешная дифференциация основана на более высоких издержках, она позволяет организации добиться большей рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену.

Отметим, что среди всех разновидностей стратегии дифференциации в современных условиях на первый план выходят стратегия нового подхода к качеству продукции (услуг) и стратегия управления знаниями или использования интеллектуального потенциала персонала фирмы. Так, новая стратегия в управлении качеством характеризуется рядом моментов:

  1. обеспечение качества понимается не как техническая функция, реализуемая каким-то одним подразделением, а как систематический процесс, пронизывающий всю организационную структуру фирмы;
  2. новому понятию качества должна отвечать соответствующая организационная структура фирмы;
  3. вопросы качества актуальны не только в рамках производственного цикла, но и в процессе разработок, конструирования, маркетинга и послепродажного обслуживания (т. е. в процессе всего жизненного цикла изделия);
  4. качество должно быть ориентировано на удовлетворение требований потребителя, а не изготовителя;
  5. повышение качества продукции требует применения новой технологии производства, начиная с автоматизации проектирования и кончая автоматизированным измерением свойств и параметров в процессе контроля качества;
  6. всеобъемлющее повышение качества достигается только заинтересованным участием всех работников.

Все это осуществимо только тогда, когда действует четко организованная система управления качеством (например, на основе внедрения международных стандартов ИСО серии 9000), направленная на интересы потребителей, затрагивающая все подразделения и приемлемая для всего персонала.

Стратегия управления знаниями или использования интеллектуального потенциала персонала фирмы (под которым понимается вся совокупность знаний, заключенных в формальных документах, опыте, способностях и знаниях сотрудников и имеющих критическое значение для развития и непосредственной деятельности фирмы) как указывают И.И. Мазур, В.Д. Шапиро подразделяется на стратегию кодификации и стратегию персонификации.

Стратегия кодификации основывается на отработанной технологии выработки, идентификации, хранения и повторного использования знаний. Кодификация осуществляется на основе подхода "люди-к-документам": документы разрабатываются сотрудниками, затем отчуждаются от них, а далее повторно используются другими сотрудниками. Объекты знаний тщательно описываются и структурируются в справочно-поисковых системах. Таким образом появляется возможность организовать свою деятельность на ранее выработанных решениях, подходах, повторно используя которые можно существенно снизить стоимость своих услуг. Как правило, при успешной деятельности на основе данной стратегии значительно растет объем продаж фирмы (в среднем на 20%).

Стратегия персонификации, наоборот, делает акцент на создании сети уникальных по компетенции специалистов, а не на процессы упорядочения, хранения, извлечения, и использования объектов знаний. Знание не кодифицируется, а аккумулируется и передается путем мозговых атак, диалогов или консультаций. В рыночном плане стратегия персонификации обычно комбинируется со следующей стратегией - стратегией фокусирования.

4.3.3. Стратегия фокусирования

Стратегия фокусирования, т.е. специализации на нуждах различных сегментов рынка (различных групп покупателей) строится без стремления обхватить весь рынок. Цель стратегии - удовлетворить потребности выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство в минимизации издержек, но только в рамках целевого сегмента. В результате стратегия фокусирования может быть представлена либо стратегией фокусированного лидерства по издержкам либо стратегией фокусированной дифференциации.

Фирмы заставляет выбирать эту стратегию либо отсутствие, недостаток ресурсов, либо усиление барьеров входа в отрасль или на рынок. Поэтому желательно выбирать такую рыночную нишу, которая имеет потенциал роста, не переполнена конкурентами, размер ниши обеспечивает необходимую прибыльность.

Конкурентная ниша при этом может быть определена на основе географических критериев, наличия специальных требований к продукции (услугам), их основным характеристикам и т.д. Другими словами, выбирая эту стратегию, фирма концентрирует свою деятельность на относительно небольшой группе потребителей, части товарного ассортимента или на определенном аспекте деятельности.

4.3.4. Стратегия инноваций

Стратегия инноваций предполагает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров или технологий, или удовлетворения существующих осознанных или неосознанных потребностей новым способом. Фирмы, выбравшие данную стратегию, стремятся сформировать конкурентное преимущество за счет осуществления радикальных инноваций в различных сферах и получают возможность создания сверхприбыли за счет скачка в рентабельности продаж или за счет создания нового сегмента потребителей. Альтернативой является продажа новой технологии другим заинтересованным фирмам.

Статистика свидетельствует, что деятельность по созданию инноваций характеризуется высоким уровнем риска. Кроме того, инновационные фирмы должны иметь высококвалифицированный персонал, достаточные финансовые ресурсы для создания и выведения новинок на рынок. Такая стратегия присуща либо крупным фирмам, либо, наоборот, небольшим венчурным предприятиям. Следует также отметить, что такое конкурентное преимущество, как инновации, проще завоевать, чем сохранить и при использовании новшеств сложно осуществлять планирование, так как в этом случае невозможно воспользоваться прошлым опытом, экстраполировать в будущее установленные в прошлом тенденции.

4.3.5. Стратегия оперативного реагирования

Стратегия оперативного реагирования предполагает достижения успеха посредством быстрого реагирования на изменения во внешней среде (технологические, потребительские и иные). Например, для того чтобы приспособить выпускаемую продукцию к новым потребностям рынка, необходимо время. Фирма, выбравшая данную стратегию, приложит все усилия к тому, чтобы в максимально короткие сроки осуществить адаптацию. Если она это сделает быстрее своих конкурентов, ей представится возможность получить дополнительные прибыли в связи с временным отсутствием конкурентов нового (модифицированного) товара (услуги). Данная стратегия в самом простейшем варианте может быть реализована фирмами-имитаторами, осуществляющими подделку марочной продукции всемирно известных производителей. В самом сложном варианте - фирмами, которые смогли создать предпосылки для постоянной адаптации к меняющимся условиям (т. е. создали соответствующую корпоративную культуру фирмы, нацеленную на постоянные новшества и поиск эффективных путей разрешения каждодневных проблем).

4.3.6. Стратегия синергизма

Стратегия синергизма - это стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа бизнес-единиц (хозяйственных подразделений) в одних руках. Наличие эффекта синергизма и умение управлять этим эффектом создает специфическое конкурентное преимущество, которое реализуется на уровне фирмы в целом и которое в конечном счете проявляется на разных товарных рынках в снижении уровня издержек либо в приобретении продукцией уникальных свойств. Стратегия синергизма предполагает повышение эффективности деятельности за счет совместного использования ресурсов (синергия технологий и издержек), рыночной инфраструктуры (совместный сбыт) или сфер деятельности (синергия планирования и управления).

Значение стратегии синергизма заключается таким образом в том, что она помогает получить более высокую рентабельность производства при взаимосвязи бизнес-единиц, чем в ситуации, когда они управляются раздельно. Но следует добавить, что синергический эффект, каким бы потенциально большим он ни был, не проявится сам по себе, его нужно планировать и извлекать. А это возможно, если синергия выявлена, определена и заложена в обоснованные планы.

Стратегия синергизма предполагает реализацию связанной или несвязанной диверсификации деятельности (т. е. или усиление позиций в отрасли за счет горизонтальной или вертикальной интеграции или проникновение в другие области, не связанные с отраслевым производством).

Таким образом, любая конкретная организация должна для себя четко решить, какой вид конкурентного преимущества она хочет получить и в какой сфере это реально может быть достигнуто, учитывая, что, по существу, указанные стратегии являются альтернативными.

Издержки фирмы представляют собой денежные расходы (траты), осуществляемые в процессе создания и реализации товара.

Издержки призваны покрывать оплату материалов (сырьё, топливо, энергию), заработную плату сотрудников, амортизационные расходы, расходы по управлению производства и сбыта.

В процессе продажи продукции ее стоимость превращается в деньги, при этом предприятие получает денежную выручку.

Часть выручки компенсируется издержками, другая дает прибыль, ради которой организовано производство. Можно сделать вывод, что издержки производства – это величина прибыли, уменьшенная на стоимость товара.

Готовые работы на аналогичную тему

  • Курсовая работа Минимизация издержек фирмы 430 руб.
  • Реферат Минимизация издержек фирмы 280 руб.
  • Контрольная работа Минимизация издержек фирмы 240 руб.

Минимизация издержек

Минимизация издержек является стратегией первого типа, которая нацелена на:

  1. извлечение долгосрочной прибыли,
  2. рост устойчивого финансового положения фирмы,
  3. повышение конкурентоспособности компании на долгосрочную перспективу,

В процессе минимизации издержек производства происходит рост прибыли за счет минимизации трудовых затрат, использования более производительного оборудования, экономичных видов материалов и сырья, экономии на масштабах производства.

Способы снижения издержек

Существует несколько способов снижения издержек предприятия:

  1. Путем экономии от масштаба – в процессе увеличения производства у фирмы появляется возможность достижения более низкого уровня издержек и распределения фиксированных издержек, которые могут быть связаны с научно-исследовательской или рекламной деятельностью на большее количество выпускаемой продукции.
  2. Использование опыта – снижение издержек производства по мере приобретения предприятием новых знаний, позволяющих ему повышать эффективность работы.
  3. Эффективное использование мощностей – минимизация издержек путем использования производственных мощностей в полную силу.
  4. Связь – определение уровня издержек одного вида значением других. К примеру, фирма по сравнению с конкурентами, применяет более дорогостоящие и качественные материалы, компенсируя издержки этого вида низкими производственными издержками и затратами на обслуживание. При этом большие затраты одной из областей не всегда означают низкую эффективность.
  5. Установление взаимоотношений, при которых затраты могут быть распределены между несколькими видами продукции или отделами (например, научно-исследовательским отделом и подразделением, в котором обрабатываются заказы).
  6. Вертикальная интеграция, при которой фирма сама выполняет функции, которые обычно осуществляют сторонние подрядчики (например, транспортировка продукции).
  7. Своевременность – если фирма выйдет первой на рынки, то она получит преимущественное положение по издержкам, поскольку на этапе создания имиджа и марки не всегда требуются большие затраты, раннее освоение рынков впоследствии обеспечит минимальные издержки.
  8. Месторасположение фирмы, то есть, например, территориальная разобщенность функциональных подразделений может негативно сказаться на управленческих, административных и трудовых издержках, а также издержках по закупке материалов.
  9. Внешние факторы, среди которых могут быть налоговые ставки, нормативы, определенные профсоюзными организациями, федеральное и региональное регулирование.
  10. Маркетинговая стратегия, реализуемая посредством факторов, которые направлены на увеличение полезности товаров, также может оказать влияние на издержки. Фирма несет огромные издержки, когда наделяет продукцию различными особенностями и предоставляет дополнительные услуги. Возмещение этих расходов происходит за счет более высоких цен на товар или продажи их в большем количестве.

Все разделы / Экономическая теория /

СИНЕРГИЯ_Тест Экономическая теория 64 вопроса

Тип работы: Тесты

Описание:
Всего 64 вопроса (приведены не все, в ответах есть все 64). Оценка отлично

1. Внешние эффекты – это результаты производственной деятельности, не отраженные в цене блага

определенным образом упорядоченные отношения хозяйствующих субъектов, в результате которых разные блага закрепляются за разными субъектами

осуществление права собственности на данное благо (имущество)

свойство вещи удовлетворять определенные потребности

2. Компонентами чистого экономического благосостояния являются … Тип ответа: Множественный выбор  потребительская корзина  оценка свободного времени  отрицательные факторы благосостояния  валовой продукт  нерыночная деятельность

3. При совершенной конкуренции барьеры для входа на рынок … Тип ответа: Одиночный выбор  непреодолимы  отсутствуют  велики  небольшие

4. Экспансионистская Экспансионистская политика находит выражение в … Тип ответа: Одиночный выбор охлаждении конъюнктуры разогреве конъюнктуры установлении дружеских отношений с другими странами улучшении экологической обстановки в стране

5. В экономике выделяют … тип экономических систем Тип ответа: Множественный выбор  рыночный  традиционный  смешанный  нетрадиционный  централизованный

6. Интенсивный экономический рост осуществляется за счет … Тип ответа: Одиночный выбор  вовлечения в производственный процесс дополнительных факторов производства и улучшения их использования  улучшения использования имеющихся факторов производства  вовлечения в производственный процесс дополнительных факторов производства  изъятия из производственного процесса используемых

7. Стратегии фирмы на рынке включают … Тип ответа: Множественный выбор  уменьшение зависимости от импорта иностранных технологий  минимизацию издержек  усреднение налоговых ставок  максимизацию прибыли

8. К макроэкономическим задачам правительства относят … Тип ответа: Множественный выбор  заботу о социально незащищенных гражданах  предотвращение инфляции и загрязнения окружающей среды  принятие законов и снижение безработицы  производство общественных благ  сокращение минимальной заработной платы

9. Платежный баланс страны включает определенные разделы, в частности, … Тип ответа: Одиночный выбор  Движение капитала  Расчеты по текущим операциям  Погашение государственного долга  Официальные резервы

10. Избыток продавца означает ситуацию на рынке, когда … Тип ответа: Одиночный выбор  товар покупается по цене выше, чем рассчитывал продавец  величина спроса больше величины предложения  величина предложения больше величины спроса  товар покупается по цене ниже, чем рассчитывал продавец

11. Для определения уровня безработицы следует рассчитать отношение количества безработных к величине … Тип ответа: Одиночный выбор  пенсионеров  рабочей силы  несовершеннолетних  людей, не работающих по собственному желанию

12. Правило оптимизации (максимизации) использования ресурсов при несовершенной конкуренции сводится к равенству отношений … по каждому ресурсуТип ответа: Одиночный выбор  цены и среднего продукта предельного продукта и предельных издержек предельного продукта и цены среднего продукта и предельных издержек

13. Совершенная конкуренция есть рыночная структура, в которой … Тип ответа: Одиночный выбор  либо покупатель, либо продавец может влиять на цены  ни покупатель, ни продавец не могут влиять на цены  на цены влияет только продавец, но не покупатель  на цены влияет только покупатель, но не продавец

14. Изменение норм обязательных резервов предполагает … Тип ответа: Одиночный выбор  изменение количества денег, направляемых коммерческими банками на хранение на счета центрального банка, при привлечении денег во вклады  относительно равное распределение

15. таможенный союз подразумевает … Тип ответа: Одиночный выбор  создание наднациональных органов управления (парламент, армия и пр.)  свободное движение трудовых ресурсов, капитала и технологий между странами  единую торговую политику по отношению к третьим странам  снятие торговых барьеров между странами

16. Под директивным государственным планированием подразумевается … Тип ответа: Одиночный выбор  планирование производства в рамках фирмы  обязательное исполнение государственных планов  передача государственной собственности в частный сектор  рекомендательный характер государственных планов

17. Стоимость блага – это … Тип ответа: Одиночный выбор  внешнее проявление ценности  внутреннее, неизменное свойство вещи  суждение потребителя о ценности вещи  процесс создания, видоизменения или восстановления блага

18. В зависимости от продолжительности выделяют … деловые циклы Тип ответа: Множественный выбор  краткосрочные  долгосрочные  отраслевые  среднесрочные

19. В краткосрочном периоде финансовым результатом фирмы – совершенного конкурента может быть … Тип ответа: Множественный выбор  могут быть прибыль и убыток одновременно  может быть прибыль  может быть нулевая прибыль  может быть убыток

20. Промежуточная продукция включает … Тип ответа: Одиночный выбор 

Размер файла: 138,1 Кбайт
Фаил: (.docx)

Читайте также: