Повышению конкурентоспособности на рынке способствуют следующие налоговые методы

Опубликовано: 06.05.2024

«Клерк» Рубрика Менеджмент

Цель анализа конкурентоспособности фирмы — установить, какого конкурентного преимущества может добиться фирма и как его можно реализовать и защитить в конкретной ситуации. Конкурентное преимущество может быть внешним и внутренним.

Внешнее конкурентное преимущество основано на отличительных качествах товара, которые представляют ценность для покупателя за счет либо повышения эффективности его работы, либо сокращения его издержек, либо более высокого эмоционально-эстетического удовлетворения.

Внешнее конкурентное преимущество упрочивает позиции фирмы на рынке, так как фирма может заставить рынок покупать ее товар по цене более высокой, чем у главного конкурента, не обеспечивающего соответствующее отличие. Таким образом, внешнее конкурентное преимущество держится на стратегии дифференциации (отличия).

Внутреннее конкурентное преимущество базируется на превосходстве фирмы в издержках и в менеджменте, которые создают ценность для продавца, позволяющую получить себестоимость продукции меньшую, чем у конкурентов. Внутреннее конкурентное преимущество дает возможность фирме быть более рентабельной и более устойчивой к снижению цен, которое может навязать рынок. Кроме того, фирма может иметь преимущества в распределении и продвижении своих товаров.

Способность фирмы реализовать и защитить свои конкурентные преимущества зависит от того, насколько успешно она может противостоять давлению конкурентных сил, действующих на рынке. В соответствии с известной моделью М. Портера каждая работающая на рынке фирма подвергается давлению пяти конкурентных сил:

конкуренция в отрасли;
угроза прихода новых конкурентов;
угроза замены товара или услуги;
зависимость от потребителей;
зависимость от поставщиков.

Конкуренция в отрасли. Для борьбы с конкурентами, существующими в отрасли, необходима дифференциация товара и укрепление имиджа марки. Дифференциация снижает чувствительность потребителя к цене и частично нейтрализует зависимость фирмы от него, т. е. уменьшает способность потребителя торговаться. Кроме того, наличие элемента дифференциации снижает давление на фирму со стороны других конкурентных сил.

Для обеспечения успешной дифференциации необходимо, чтобы она представляла для покупателя действительную ценность, которая была бы достаточно высокой для того, чтобы он согласился заплатить за нее повышенную цену; чтобы эта цена покрыла издержки и обеспечила фирме необходимую прибыль.

Кроме того, фирма должна защитить элемент дифференциации от конкурентов, чтобы они не смогли его быстро воспроизвести. Фирма должна добиться известности элемента дифференциации, контролировать срок его жизни и следить за изменением его ценности в глазах потребителей.

Угроза прихода новых конкурентов зависит от высоты барьеров защиты от них и силы реакции, которую может ожидать потенциальный конкурент.

Возможными барьерами защиты от прихода новых конкурентов могут быть:

экономия, обусловленная снижением издержек за счет эффекта масштаба, если фирма занимает большую долю рынка;
начальные расходы при выходе на рынок — патент, ноу-хау, допуск к сырью и т. д.;
политика правительства — лицензирование, требования по качеству, безопасности и т. д.;
дифференциация товара или услуги, создающая приверженность потребителя к определенному товару или услуге;
издержки потребителя в случае смены поставщика — переподготовка персонала, новое вспомогательное оборудование и т. д.;
трудность доступа к каналам распределения.

Существование барьеров входа и способность фирмы к отпору удерживают потенциальных конкурентов от прихода на рынок.

Угроза замены товара или услуги. Фактически цены на товары-заменители определяют потолок цен, которые могут назначить фирмы, действующие на рынке товара. Чем привлекательней для пользователей товар-заменитель, тем более ограничены возможности повышения цен на сам товар. Например, повышение цен на нефть способствовало развитию атомной и солнечной энергетики.

Понятно, что товары-заменители, демонстрирующие тенденцию улучшения соотношения «качество—цена», должны быть объектом постоянного наблюдения. Особое внимание нужно уделить издержкам производства существующего товара (их желательно снизить), а также издержкам перехода покупателя на товар-заменитель, которые желательно повысить.

Зависимость от потребителей. Покупатели, играя на существующей конкуренции, могут оказывать на фирму определенное давление, т. е. они могут заставить фирму снизить цену, предоставить больший объем услуг за ту же цену или более благоприятные условия платежа и т. д. Клиенты способны добиваться более выгодных для себя условий, если:

объем закупок группы клиентов составляет значительную долю продаж фирмы;
товары фирмы слабо дифференцированы, т. е. мало отличаются от товаров конкурентов, и клиенты уверены, что могут легко поменять поставщика;
издержки перехода, связанные со сменой поставщиков, для клиента незначительны;
покупаемые товары составляют важную часть издержек клиента, что побуждает его торговаться особенно упорно;
клиент обладает исчерпывающей информацией о спросе на рынке и об издержках поставщика.

Таким образом, фирме нужно стараться так выбирать клиентов, чтобы избежать любых форм зависимости от них. Здесь может помочь ABC-анализ потребителей.

Зависимость от поставщиков. Условия, при которых фирмы-поставщики имеют возможность давления на клиентов, аналогичны тем, которые были рассмотрены по отношению к клиентам:

группа поставщиков более концентрирована, чем группа их клиентов;
поставщики не испытывают угрозы со стороны товаров-заменителей;
фирма не является для поставщика важным клиентом;
товар является для клиента важным средством производства;
поставщик дифференцировал свои товары или создал высокие издержки перехода, что привязало к нему клиента.

Резюмируя рассмотрение пяти основных конкурентных сил, действующих на любую фирму, работающую на рынке, можно сказать, что в зависимости от рыночной ситуации конкурентоспособность фирмы и ее потенциальная прибыль могут существенно изменяться между двумя предельными случаями.

1. Конкурентоспособность фирмы низка, потенциальная прибыль минимальна, когда:

вход на рынок свободный;
фирма не имеет возможности торговаться ни со своими клиентами, ни с поставщиками;
конкуренция на рынке велика;
товары фирмы не дифференцированы или слабо дифференцированы.

2. Конкурентоспособность фирмы высока и потенциальная прибыль максимальна, когда:

существуют барьеры, блокирующие вход новых конкурентов;
конкуренты в отрасли отсутствуют или слабы и немногочисленны;
покупатели не могут обратиться к товарам-заменителям;
покупатели лишены возможности давления, чтобы добиться возможности снижения цен;
поставщики не имеют возможности давления, чтобы добиться повышения цен.

Реальные рыночные ситуации находятся между этими предельными случаями.

Пример анализа конкурентоспособности фирмы

1. По предприятиям легкой промышленности Москвы и Московской области (т. е. того региона, на который работает концерн «Трикотаж») была произведена выборка фирм:

производящих аналогичную продукцию, т. е. трикотажных фирм;
удовлетворяющих ту же потребность покупателей, но работающих по другой технологии, т. е. швейных фирм.

Всего получилось 13 трикотажных и 35 швейных фирм.

2. С учетом того, что доля рынка товаров импортного производства составляла в 80% на рынке Москвы и Московской области, был произведен расчет долей рынка, занимаемых фирмами, попавшими в выборку в п. 1. Результаты расчета были представлены в форме, показанной в виде табл. 1.

Таблица 1. Расчет долей рынка конкурентов

№ п/п

Название предприятия

Объем выпуска (тыс. шт.)

Объем продаж (млн. руб.)

Доля в общем объеме выпуска (%)

Доля в общем обороте

аналогичность продукции;
доля рынка;
темпы роста.

Получили 6 ближайших конкурентов. Два из них — трикотажные предприятия: АОЗТ «Красная Заря» (1) и АО «Москвичка» (2); три — швейные: ТОО «Радуга» (3), АО «Старт» (4), АОЗТ «Швейная мода» (5). Шестым конкурентом был рынок импортной одежды (см. табл. 2).

Таблица 2. Анализ конкурентоспособности концерна «Трикотаж»

Факторы конкурентоспособности	Трикотаж	Конкуренты
Факторы конкурентоспособности	Трикотаж	1	2	3	4	5	6
1. Менеджмент предприятия
Предпринимательская культура и философия	4	2	3	3	2	3	2
Цели	5	1	2	5	2	4	2
Стратегии	3	0	2	2	1	2	5
2. Производство
Оборудование	4	2	2	3	4	4	5
Гибкость производственных линий	5	1	2	2	4	4	5
Зависимость от поставщиков	4	1	1	2	3	2	—
Качество продукции	4	2	2	3	3	4	4
3. Научные исследования и развитие
Интенсивность и результаты	3	0	1	3	2	2	5
Ноу-хау	3	0	1	3	1	1	5
Использование новых информационных технологий	3	0	1	2	2	3	5
4. Маркетинг
Розничная торговля	5	1	2	3	2	2	5
Оптовая торговля	1	3	3	2	2	3	5
Разнообразие ассортимента	4	1	2	3	2	2	5
Цены	4	3	3	2	3	3	5
Реклама	3	0	0	0	2	2	5
Известность фирмы	3	4	3	2	3	4	5
Наличие собственной торговой сети	5	2	2	3	2	3	3
Быстрота реакции на изменения в спросе	3	0	1	1	2	3	5
Следование моде	3	1	2	2	2	4	5
Итого:	69	24	35	46	44	55	81

В то же время средний житель России не мог себе позволить покупать дорогие товары европейского производства и американские товары. Таким образом, была выявлена часть рыночной ниши, которую можно было занять, если найти замену дешевому, но с довольно низким качеством товару с Востока и дорогому высококачественному товару из Европы и США. Необходимые условия: качество, приемлемые цены, следование последней моде, использование натуральных материалов.

Высокие результаты деятельности концерна «Трикотаж» в последующие годы подтвердили правильность проведенного анализа и выбранной на его основе стратегии.

Консалтинговая компания iTeam

Предприятия осуществляют свою деятельность на рынке в условиях жесткой конкуренции. Те из них, которые проигрывают в этой борьбе, становятся банкротами. Для того, чтобы не обанкротиться, хозяйствующие субъекты должны постоянно отслеживать изменения рыночной среды, нарабатывать методы противодействия негативным моментам для сохранения своей конкурентоспособности.

Основой эффективной конкурентной стратегии субъектов предпринимательства выступают наличие знаний и достоверной информации о структуре рынка, характере конкуренции на нем, оценка внутреннего потенциала компании и определение направлений достижения конкурентных преимущества. Перед компаниями возникают множество альтернатив, но в итоге кропотливой работы субъекты рынка выбирают наиболее эффективную реально осуществимую стратегию развития, которая способна обеспечить ей конкурентное преимущество в долгосрочной перспективе.

Ключевым компонентом конкурентоспособности предприятия (организации) выступает его операционная эффективность, поскольку, базируясь на рациональном употреблении существующих в наличии ресурсов, предприятие имеет возможность оперативно реагировать на изменяющиеся внешние условия и вводить нововведения.

В связи с этим, одним из существенных условий экономического выживания предприятия служит разработка стратегии повышения его конкурентоспособности, то есть повышения способности предприятия удовлетворять спрос рынка на базе сравнительно эффективного применения ограниченных финансовых средств по сравнению с конкурентами.

Создание конкурентной стратегии предприятия — наиважнейший аспе кт в стр атегическом управлении.

Под конкурентной стратегией развития предприятия следует понимать совокупность принципов деятельности предприятия и его связей с внешним и внутренним миром, перспективных целей предприятия, а также соответствующих решений по выбору инструментов достижения, указанных целей и ориентированности на деловую активность. Конкурентная стратегия — план, программа, генеральный курс предприятия, направленный на достижение стратегических целей и способствующий формированию конкурентных преимуществ на рынке.

По мере движения предприятия к поставленным целям, оно должно на постоянной основе наблюдать за промежуточными результатами и осуществлять контроль изменений в микро – и макросреде. Нередко бизнес -с ообщество остается весьма стабильным достаточно длительное время, и его развитие соответствует прогнозным данным. Тем не менее, имеют место случаи, когда обстановка непредсказуема и стремительно изменяется. В подобных случаях фирма должна проанализировать очередность собственных действий, а также программы, стратегии и даже цели

Наличие конкурентной стратегии служит фактором роста конкурентоспособности предприятия. Четыре составляющие стратегии повышения конкурентоспособности предприятия за счет совершенствования операционной деятельности представлены на рисунке 1.

Рис. 1. Четыре составляющие стратегии повышения конкурентоспособности предприятия

Следует выделить два важных направления стратегических управленческих решений, направленных на повышение эффективности:

Повышение эффективности функционирования предприятия;
Обеспечение процесс в взаимодействия подразделений предприятия (рисунок 2).

Рис. 2. Основные направления стратегических решений повышения конкурентоспособности предприятия

В контексте повышения результативности функционирования структурных подразделений предприятия выступают стратегические решения по:

привлечение внутренних запасов с рациональным применением ограниченных средств предприятия и их развитием;
управлению инновациями и инвестициями;
управлению ресурсным потенциалом;
управлению введением информационных технологий;
разумной товарной стратегии с повышением конкурентоспособности продуктов и услуг на базе составления комплекс а продвижения и целесообразности процесса планирования ас сортимента продукции;
управлению общественными процессами на основании инновационных социальных инвестиций, образования и развития человеческого капитала и управления организационной культурой.

Стратегические решения, направленные на реализацию процессов взаимодействия структурных подразделений предприятия базируются на подходах маркетинга отношений, формировании гибких организационных структур и обеспечении конфликтной устойчивости взаимодействия. Стратегические показатели результатов представляют «сбалансированный» взгляд на общую конкурентную стратегию, отражающий в дополнение к традиционной финансовой с оставляющей клиентскую, внутренние бизнес-процессы, а также обучение и развитие. Указанный подход позволяет уже на первоначальной стадии дать оценку уровню успешности деятельности предприятия.

Финансовый компонент состоит из последовательности действий, которые следует реализовать в рамках всех четырёх с оставляющих систем с целью достижения желаемого долгосрочного результата.

Клиентская составляющая сосредоточена на определении круга клиентов и сегментов потребительского рынка, на котором предприятие намерено функционировать. Избранные сегменты представляют собой как раз тот источник доходов, задача повышения которых ставится в финансовом компоненте комплекса критериев. Основные показатели клиентской составляющей, такие как: удовлетворение клиентских потребностей, его лояльность, доходность, с охранение и увеличение клиентской базы дают возможность соотнес ти их с состоянием ценовых потребительских групп и сегментов рынка, а также выявить потребительскую ценность предложений, являющихся ключевыми показателями в процессе оценки результатов работы с клиентами.

Составляющая внутренних бизнес -процессов выявляет разновидности деятельности, наиболее существенные в целях достижения целей предприятия. Возможность создавать новые продукты и услуги для потенциальных потребителей определяется долей дохода от продажи этих продуктов, а способность поставлять их через оптимальные каналы распределения — долей совершенных операций от сделок по иным каналам. Ключевой целью составляющей внутренних бизнес-процессов является рост результативности за с чет количества клиентов целевых сегментов рынка, с одной стороны, и углубления связей между фирмой и его клиентами — с другой. Формулируя составляющую внутренних бизнес-процессов, менеджеры определяют наиболее важные виды деятельности, требующие совершенствования, с целью удовлетворения запросов и потребности акционеров и клиентов целевого сегмента рынка.

Схема конкурентной стратегии предприятия, ориентирующегося на повышение эффективности операционной деятельности, представлена на рисунке 3.

Рис. 3. Схема конкурентной стратегии предприятия, ориентирующегося на повышение эффективности

В целях успешной реализации стратегических мероприятий следует осуществить комплекс мероприятий: анализа основных бизнес -п роцессов по критериям соответствия Миссии и Стратегии, выявления действенности алгоритмов в рамках концепции «затраты — результат», рассмотрения оптимальности распределения обязанностей внутри фирмы, проведения кадрового учета, оценки бизнес-процессы с применением SWOT-моделей , и в конечном итоге, создание документации, позволяющей произвести оценку текущему положению, желаемому положению, и определение необходимых изменений, выявление ведущих этапов проведения изменений, отмеченных в документе «Необходимые изменения», определение очерёдности и продолжительности проведения изменений и определение числа ресурсов, необходимых с целью внедрения изменений, формирования системы учета показателей в целях надзора за эффективностью изменений и постоянного мониторинга деятельности.

Успешное предприятие владеет информацией обо всех собственных клиентах, а также их потребностях и требованиях. У каждого предприятия может быть собственный индивидуальный метод изучения потребностей клиентов и с бора информации. Зачастую клиенты не имеют возможности выразить собственные предпочтения. В этом случае предприятие обязано действовать за них. Помимо этого, предприятие должно неустанно производить поиски данных с крытых пожеланий с целью их предвосхищения.

Предприятие обязано находиться в непрерывной связи с клиентами в процессе предоставления ус луг. Под моментом предоставления услуги следует понимать момент прямого взаимодействия с клиентом, в этой связи все работники предприятия должны ясно представлять необходимость максимально полного удовлетворения потребностей собственных клиентов.

С целью эффективного функционирования стратегии формирования взаимоотношений предприятия с клиентами, важно перевести ее в плоскость конкретных задач, направленных на целевые сегменты потребительского рынка, доводимых до с ведения каждого сотрудников фирмы.

Весьма важным в процессе реализации стратегии развития взаимоотношений предприятия с клиентами, является проведение анализа сегментации рынка, работающего на нем. С данной целью предприятие устанавливает задачи в каждом выбранном сегменте и выявляет как действия, которые необходимо совершить, так и действия, которые совершать не следует.

Процесс формирования стратегии эффективных взаимоотношений предприятия с клиентами отражается и таким показателем, как процент «базовых» клиентов. Под «базовыми» клиентами предприятия подразумеваются те, которые в будущем позволят рас ширить клиентскую базу. Указанный показатель дает возможность отслеживать прирост подобных клиентов по отношению к предыдущим периодам. Как раз процесс создания и постоянного поиска «базовых» клиентов позволяет сформировать мультипликативный эффе кт в пр оцессе привлечения и удержания клиентов.

На основании изложенного, стратегия повышения конкурентоспособности, базирующаяся на повышении эффективности операционной деятельности, подразумевает весьма хорошее владение сведениями собственных целевых клиентов и сегментов рынка.

Безусловно, повышение эффективности операционной деятельности предприятия является одним из важнейших компонентов, оказывающих прямое воздействие на конкурентоспособность предприятия. Однако каждое предприятие расположено в уникальной конкурентной среде, в соответствующей стадии собственного жизненного цикла, действует в конкретной рыночной структуре. В зависимости от вышеуказанных особенностей функционирования предприятия важно определить приоритетные компоненты, позволяющие определить степень его конкурентоспособности. Те либо иные компоненты конкурентоспособности являются более или менее важными в зависимости от указанных особенностей, и, следовательно, их важно в первую очередь проводить анализ, осуществлять контроль и корректировать в механизме управления конкурентоспособностью. Процессы совершенствования операционной деятельности наиболее значимы для предприятий на этапе его роста в структуре жизненного цикла. В период роста важно осуществлять контроль за моментально увеличивающимся объемом производства и связанным с ним издержками. Указанный этап позволяет увеличивать цены на используемые ресурсы и отсутствие резервных запасов основных ресурсов. Все это является свидетельством того, что важно уделять достаточное внимание внутрифирменным показателям, в качестве которых выступают рентабельность, коэффициенты оборачиваемости и операционной эффективности. В олигополистической структуре и в ситуации активной конкуренции среди ряда предприятий на рынке следует отслеживать преимущества и осуществлять контроль над результативностью операционной деятельности предприятия. Указанные особенности находят собственное отражение в количественной оценке степени конкурентоспособности предприятия и механизме управления ею.

Авторы: Д. Курмантайулы, Н. В. Никифорова

В условиях глобализации мировой экономики обостряется конкуренция предприятий-товаропроизводителей. Практически всегда это означает конкуренцию с известными мировыми производителями. В современных условиях нельзя рассчитывать на то, что найдется рынок, недоступный для мировых производителей, поэтому проблема обеспечения конкурентоспособности собственной продукции потребует постоянных решительных действий.

Проблема повышения конкурентоспособности касается практически всех сторон жизни общества. В развитых странах, например, она постоянно находится в центре внимания государственных деятелей и деловых кругов. Обострение конкурентной борьбы за сбыт продукции заставляет страны постоянно искать новые возможности и резервы для сбыта своей продукции, совершенствовать технологии с целью создания качественных товаров.

Конкурентоспособность

Анализ литературных источников показывает неоднозначность в толковании понятий, связанных с конкурентоспособностью организации, наличие различных трактовок в зависимости от освещения поставленных в них вопросов. Конкурентоспособность организации – это категория, зависящая от многих факторов и меняющаяся с течением времени. Конкурентоспособность организации – это сложная экономическая категория, которая отражает состояние, характеризующее реальную или потенциальную возможность выполнения своих функциональных обязанностей в условиях возможного противодействия соперников. Итак, учитывая вышесказанное, можно дать следующее определение. Конкурентоспособность организации – это комплексная характеристика организации, характеризующая ее возможность в любой момент времени обеспечивать свои конкурентные преимущества и прибыльность, а также адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям внешней среды. Успех в конкурентной борьбе зависит не столько от производства, сколько от управления, его качества и эффективности в широком смысле. Высокая конкурентоспособность организации является гарантом получения высокой прибыли в рыночных условиях. При этом организация имеет цель достичь такого уровня конкурентоспособности, который помогал бы ей выживать на достаточно долговременном временном отрезке. В связи с этим перед любой организацией встает проблема стратегического и тактического управления развитием способности предприятия выживать в изменяющихся рыночных условиях.

Конкурентоспособность – это обусловленное экономическими, социальными и политическими факторами положение страны или отдельного товаропроизводителя на внутреннем и внешнем рынках. онкурентоспособность – это такая позиция предприятия, которая позволяет ему выиграть борьбу между предпринимателями на рынке товаров и услуг. Выделяют три уровня субъектов конкурентной борьбы:

микроуровень (определенные виды продукции предприятия);
мезоуровень (отрасли, корпоративные объединения предприятий и организации конгломеративного уровня);
макроуровень (народнохозяйственные комплексы).

Конкурентоспособность в широком смысле – это способность определенного объекта побеждать в конкурентной борьбе. В узком смысле конкурентоспособность:

товара (услуги) – это способность товара (услуги) благодаря его свойствам, которые являются преимуществами по сравнению с аналогичными свойствами других товаров (услуг), побеждать в рыночной борьбе;
предприятия – это потенциальная возможность достигать конкурентных преимуществ предприятием в соперничестве с другими субъектами хозяйствования;
страны – это наличие лучших условий стабильного экономического роста в сравнении с другими странами.

Конкурентоспособность предприятий является основой конкурентоспособности национальной экономики каждой страны, поэтому эта проблема должна постоянно находиться в поле зрения органов государственного управления. Роль государства в этих вопросах является весьма важной. Конкурентная способность субъектов хозяйствования все больше зависит не только от предприимчивости управленцев и производительности работников, но также и от функционирования территориальных общественно-хозяйственных систем и их способности к формированию современных действенных структур, которые результативно используют имеющуюся в регионе совокупность факторов производства.

Рост конкурентоспособности предприятия зависит, с одной стороны, от управленческих решений на уровне самих предприятий, с другой – от государственной и региональной политики в сфере создания соответствующей экономико-правовой среды и государственной поддержки усилий субъектов хозяйствования относительно повышения их конкурентоспособности.

Повышение конкурентоспособности предприятия необходимо рассматривать как долгосрочный последовательный процесс поиска и реализации управленческих решений во всех сферах его деятельности, осуществляемый планомерно, в соответствии с выбранной стратегией долгосрочного развития, с учетом изменений во внешнем окружении и состояния средств самого предприятия, и внесением соответствующих корректив.

Важнейшими методологическими задачами решения проблемы повышения конкурентоспособности предприятия являются:

определение критериев конкурентоспособности и формирование системы показателей ее измерения;
разработка методов оценки уровня конкурентоспособности;
разработка методов формирования алгоритмов (программ) повышения конкурентоспособности.

На конкурентоспособность оказывает влияние ряд факторов, которые объективно влияют на предприятие, а также субъективных факторов, которые зависят от команды управления предприятия, организации, целеустремленности работ, связанных с обеспечением конкурентоспособности. Проблема повышения конкурентоспособности имеет несколько аспектов: технологический, организационный, экономический, социальный, юридический и коммерческий. И хотя все они составляют единую систему обеспечения конкурентоспособности продукции, существует определенная очередность решения проблем каждого из перечисленных аспектов. Однако решение экономических вопросов является первоочередным.

Конкурентоспособность предприятия определяется, прежде всего, такими факторами, как потребительские свойства товаров, мера их маркетинговой поддержки, характеристика целевых рынков, поведение потребителей, потенциал и ресурсы предприятия и т.д. Набор факторов, которые определяют конкурентоспособность предприятия, оказывается столь значительным и своеобразным, что невозможно предложить единую методику сбора данных относительно их обработки и идентификации для принятия соответствующих решений.

Достаточно широкий круг таких факторов сужается концентрацией внимания на так называемых конкурентных преимуществах предприятия, то есть таких характеристиках или свойствах, которые обеспечивают предприятию преимущества по сравнению с прямыми конкурентами.

Конкурентные преимущества

Конкурентное преимущество – это наличие в системе определенной эксклюзивной ценности, которая дает этой системе преимущества перед конкурентами. Конкурентные преимущества предприятия по источникам их возникновения, можно разделить на внутренние и внешние. Внутренние конкурентных преимущества – это характеристики внутренних аспектов деятельности предприятия (уровень затрат, производительность труда, организация процессов, система менеджмента и т.п.), которые превышают аналогичные характеристики приоритетных конкурентов. Внешние конкурентные преимущества – это те преимущества, которые базируются на способности предприятия создавать более значимые ценности для потребителей продукции, что создает возможности более полного удовлетворения их потребностей, уменьшение расходов или повышения эффективности деятельности. Базисом общего конкурентного преимущества являются преимущества внутренние, однако в целом важен потенциал достижения предприятием своих конкурентных позиций. Внешние конкурентные преимущества, с одной стороны, ориентируют предприятие на развитие и использования тех или иных конкурентных преимуществ, а с другой – обеспечивают ему соответствующие конкурентные позиции, поскольку ориентируют на целенаправленное удовлетворение потребностей конкретной группы потребителей.

Можно выделить такие разновидности внутренних и внешних конкурентных преимуществ. Внутренние:

производственные – производительность труда, экономность затрат, рациональность эксплуатации основных фондов, обеспеченность материально-техническими ресурсами, бездефектность;
технологические – современность, прогрессивность, гибкость технологических процессов, использование достижений научно-технического прогресса;
квалификационные – профессионализм, мастерство, активность, творчество персонала, склонность к нововведениям;
организационные – современность, прогрессивность, гибкость, структурированность имеющейся организационной структуры;
управленческие – эффективность и результативность действующей системы менеджмента, эффективность управления оборотными средствами, качеством, производственными, закупочными и сбытовыми процессами, действенность системы мотивирования персонала;
инновационные системы и методы разработки и внедрения новых технологий, услуг, наличие и внедрение «ноу-хау»;
экономические – наличие источников финансирования, платежеспособность, прибыльность, ликвидность, рентабельность;
географические – размещение, близость к источникам материальных и человеческих ресурсов, рынков сбыта, транспортных путей и каналов распределения.

К внешним конкурентным преимуществам предприятия можно отнести следующие:

информационные – действующие на предприятии системы сбора и обработки данных, степень осведомленности предприятия о состоянии и тенденциях развития рынка, действие сил и условий окружающей бизнес-среды, поведение потребителей, конкурентов и других хозяйствующих субъектов;
конструктивные – технические характеристики продукции, ее дизайн, упаковка;
качественные – уровень качества продукции по оценкам потребителей;
поведенческие – степень распространения философии маркетинга среди работников предприятия, нацеленность деятельности на удовлетворение потребностей потребителей конкретных целевых рынков;
конъюнктурные – рыночные условия деятельности, конкурентная среда (количество и поведение конкурентов, острота конкуренции);
сервисные – уровень и качество услуг, предоставляемых предприятием;
имиджевые – общие представления потребителей о предприятии и его товары, популярность;
ценовые – уровень и возможная динамика цен, их социальная направленность, рыночная власть предприятия;
сбытовые – портфель заказов, приемы и методы распределения продукции;
коммуникационные каналы и способы распространения информации о предприятии, наличие обратной связи.

Можно уверенно сказать, что важнейшей проблемой развития отечественной экономики является повышение эффективности общественного производства при сосредоточении усилий на выпуске конкурентоспособной продукции и одновременном обеспечении полной занятости трудоспособного населения. Важнейшими задачами государственной политики в сфере повышения конкурентоспособности можно определить следующие:

устранение барьеров предпринимательской деятельности, уменьшение налогового давления;
совершенствование законодательства в области предпринимательской деятельности, разработка антимонопольного законодательства;
стабилизация национальной валюты, укрепление валютно-банковской системы и прекращение оттока капиталов за рубеж;
обеспечение платежеспособного спроса населения;
государственная поддержка вновь созданных предприятий: создание служб информации о новейших технологиях, изменениях в законодательстве, перспективных рынках сбыта;
финансовое стимулирование инновационной деятельности предприятий по созданию новых товаров и услуг;
создание конкурентоспособных транснациональных корпораций, вооружение стратегиями глобального маркетинга, технологиями крупных международных кооперационных проектов;
диверсификация географической структуры внешней торговли, минимизация критической зависимости от отдельных государств (рынков), укрепление экономической безопасности страны;
международное сотрудничество страны с различными государственными организациями.

Перечисленные меры будут способствовать повышению конкурентоспособности предприятия и его продукции и всей экономики в целом. Таким образом, конкурентоспособность является важной характеристикой деятельности предприятия, но ее повышение не должно становиться самоцелью. Стоит ориентироваться на то, чтобы конкурентоспособность предложения, имеющихся ресурсов и менеджмента предприятия были достаточны для реализации выбранной конкурентной стратегии и получения желаемых результатов деятельности.

В теории проблема обеспечения конкурентоспособности выпускаемых товаров рассматривается одновременно как структура и как процесс. Обеспечение конкурентоспособности как структура – это система, состоящая из внешнего окружения организации (вход, выход, связи с внешней средой, обратная связь) и ее внутренней структуры, нацеленной на обеспечение конкурентоспособности выпускаемых товаров. Система обеспечения конкурентоспособности как процесс – это реализация взаимосвязанных научных подходов, принципов, методов, средств и мероприятий, разрабатываемых по всем функциям управления и стадиям жизненного цикла управляемых объектов и нацеленных на обеспечение конкурентоспособности выпускаемых товаров.

экономические науки

Карькова Дарья Владимировна , бакалавр, студент
Сайфидинов Бурхонидин , кандидат наук, доцент, доцент
Российский государственный профессионально-педагогический университет

КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ
ПРЕДПРИЯТИЕ
ЭКОНОМИКА
КОНКУРЕНЦИЯ
РЫНОК
СПРОС

Список литературы

Миронов М. Г. Ваша конкурентоспособность. — М.: Издательство «Альфа-Пресс». -2011. — 160с.
Управление производством [электронный ресурс] доступ: http://www.up-pro.ru/encyclopedia/konkurentosposobnost.html
Воронов, А. А. Моделирование конкурентоспособности продукции // Журнал стандарты и качество. — 2013. — 104с.
Управление производством. Бенчмаркинг [электронный ресурс] доступ: http://www.up-pro.ru/encyclopedia/benchmarking.html
Grandars.ru [электронный ресурс] доступ: http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/konkurentosposobnost-organizacii.html

Завершение формирования электронного архива по направлению «Науки о Земле и энергетика»

23 ноября 2020

Создание электронного архива по направлению «Науки о Земле и энергетика»

29 октября 2020

Электронное периодическое издание зарегистрировано в Федеральной службе по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор), свидетельство о регистрации СМИ — ЭЛ № ФС77-41429 от 23.07.2010 г.

Соучредители СМИ: Долганов А.А., Майоров Е.В.

Конкурентоспособность – не имманентное качество. Это означает, что она может быть оценена исключительно в рамках групп предприятий, которые относятся к одной отрасли либо выпускают аналогичные продукты (услуги). Выявить ее можно только путем сравнения между собой этих групп как в масштабах одной страны, так и в масштабах мирового рынка.

Оценка конкурентоспособности предприятия необходима для:

разработки мероприятий, направленных на ее повышение;
определения контрагентов для осуществления совместной деятельности;
разработки программ выхода предприятия на новые для него рынки сбыта;
осуществления инвестиционной деятельности.

Существует определенные методы оценки:

Матричные методы. Этот подход основывается на маркетинговой оценке хозяйственной деятельности производителя и его продукта. Суть метода – анализ конкурентоспособности предприятия с учетом жизненного цикла продукции.

Методы, базирующиеся на оценке конкурентоспособности продукции. Данная группа методов основывается на том, что конкурентоспособность продукта и предприятия имеют прямо пропорциональную зависимость. Для определения конкурентоспособности продукта применяются квалиметрические и маркетинговые методы, большинство из которых заключается в нахождении соотношения цена-качество.

Методы, базирующиеся на теории эффективной конкуренции. Смысл данного подхода заключается в балльной оценке возможностей предприятия по обеспечению конкурентоспособности. Все сформулированные в ходе анализа его возможности, направленные на достижение конкурентных преимуществ, оцениваются экспертами с позиции имеющихся ресурсов и факторов.

Комплексные методы. В рамках подобных методов оценка ведется на основании определения потенциальной и текущей конкурентоспособности. Как правило, текущая конкурентоспособность определяется на основе оценки конкурентоспособности его продуктов, а потенциальная – по принципу методов, которые основаны на теории эффективной конкуренции.

Повышение конкурентоспособности

Существует несколько путей повышения конкурентоспособности предприятия:

рост объемов реализации продукта;
улучшение качества выпускаемого продукта;
уменьшение расходов;
бенчмаркинг.

Одно из направлений повышения конкурентоспособности – рост объемов реализации продукта (услуг или работ). Следует учитывать, что повышение объемов реализации само по себе не принесет желаемых результатов, поскольку при этом не учитываются такие важные показатели, как величина расходов предприятия, его прибыль и т.д. При организации производственного процесса и планировании объемов в соответствии с данным методом необходимо решить ряд задач, одной из важнейших из которых является определение объема реализации продукта, при котором будет обеспечена безубыточная производственная деятельность.

Еще одно направление – это улучшение качества выпускаемого продукта, что окажет влияние на: ускорение НТП, освоение новых рынков, увеличение экспорта, процветание. Решение проблемы качества продукта поднимет имидж предприятия у покупателей, станет залогом выхода на внешний рынок, а также будет являться основой для получения максимальной прибыли.

Уменьшение расходов – это традиционный, старый и наиболее исследованный метод повышения конкурентных преимуществ. В данном случае в выигрышном положении будет находиться то предприятие, которое поведя определенный комплекс мер достигло меньших затрат, чем конкуренты. Однако в современных условиях удержать такое преимущество достаточно трудно, т.е. реализация этого метода требует четкой, скоординированной работы сотрудников по совершенствованию технологий производства, логистики и НИОКР, менеджмента персонала и организационной культуры. Предприятия, выбирающие путь усиления конкурентных затрат, постоянно анализируют затраты на всех стадиях проектирования, выпуска и реализации продукта. Важную роль здесь играют маркетологи, которые должны непрерывно заниматься мониторингом рынка, проводить функционально-стоимостной анализ, отслеживать новейшие технологии, а также расходы предприятий-конкурентов.

Еще один эффективный инструмент повышения конкурентоспособности предприятия – бенчмаркинг. Бенчмаркинг – это систематический, непрерывный поиск и изучение передового опыта конкурентов и игроков смежных отраслей, постоянное сравнение желаемых результатов и изменений бизнеса с разработанной эталонной моделью. На основании полученных сведений необходимо обеспечить поддержку системы постоянных улучшений результативности деятельности.

Читайте также: