Мотивация сотрудников налоговых органов

Опубликовано: 11.05.2024


В гостях у журнала Reconomica — налоговый инспектор с 20-летним стажем из Владивостока, Оксана. Она рассказала о своей профессии, трудностях работы и ее преимуществах, а также, как получить эту важную специальность.

Профессия налогового инспектора

Налоговый инспектор — это очень специфичная профессия. В основном, эта работа связана с проведением проверок, ведением документации, анализом оплат налогоплательщиков и, конечно же, применением санкций в случае нарушений.

Данная работа довольно монотонная и однообразная, часто приходится засиживаться допоздна, чтобы успеть выполнить все поставленные задачи. В основном, я работаю с предприятиями и организациями, а вот мои коллеги чаще сталкиваются с обычными гражданами.

Налоговики распределяются по чинам. Существует 1, 2 и 3 ранг. Чем выше ранг, тем серьезнее и солиднее занимаемая должность. У меня 2 ранг, например. Ранг (или класс, как мы его называем) зависит от длительности работы в этой сфере и успешности. Если у человека есть лидерские качества, то он имеет больше шансов для повышения по карьерной лестнице. Некоторые начинают карьеру в небольшом городе, а уже через 10-15 лет становятся налоговиками в краевом центре.

Плюсы и минусы работы в налоговой

Основным плюсом моей профессии считаю ее важность для общества.

Минусов в этой работе тоже немало:

1. Часто работа распределяется неравномерно. В обычные дни обязанностей много, но до конца рабочего дня можно успеть, а в периоды сдачи налоговой отчетности начинается коллапс, потому что работы просто очень много и ты ничего не успеваешь.

2. Никто не любит платить налоги, поэтому люди, приезжающие в налоговую, часто бывают не в духе и грубят. Это оставляет осадок на весь день.

3. От такой работы сложно абстрагироваться и дома. В голове постоянно крутятся отчеты и документация, а со временем работа становится большей частью твоей жизни.

4. Большой минус для здоровья приносит работа в офисе. Ты постоянно сидишь перед компьютером, мало двигаешься, напрягаешь глаза, смотря на экран. У меня уже испортилось зрение и фигура. Часто времени нет даже на обеденный перерыв, желудок тоже не в восторге.

Что касается заработной платы, то с ней все в порядке. Конечно, всегда хочется больше, но все-таки я довольна тем, что есть. На данный момент я зарабатываю 25 тысяч рублей.

Обязанности налогового инспектора

В мои обязанности входит множество различных задач:

1. Нужно следить за соблюдением налогового законодательства, проводить разъяснительные работы.

2. Необходимо проверять всю финансовую документацию предприятий, дела которых я веду, и консультировать всех обратившихся ко мне граждан по вопросам налогов.

3. Больше всего рабочего времени занимает ведение налоговой отчетности — приходится анализировать и собирать гигантский объем информации.

4. Редко, но все же приходится выезжать на проверки. Такие проверки проводятся в случае подозрений о махинациях или если мы уже знаем, что предприятие не выплачивает налоги и нам необходимо определить сумму штрафов.

В общем, я считаю, что налоговый инспектор должен хорошо разбираться в законах, знать Конституцию и другие государственные важные документы. Очень важно быть юридически и финансово подкованным, быть уверенным даже в самых мелких деталях и знать ответы на все вопросы, касающиеся налогообложения.

Уникальность профессии

Поэтому любой налоговый инспектор, в первую очередь, должен обладать такими личностными качествами, как: аналитические способности, кропотливость, внимательность, наблюдательность, коммуникабельность, дотошность, педантичность.

Поскольку налоговый инспектор работает с людьми, одна часть из которых честно платит налоги, понимая свою ответственность перед государством, а другие — не очень, пытаясь государство обмануть, специалист должен знать тонкости психологии, и в соответствии с психологическими особенностями налогоплательщика выбирать тактику общения с ним.

Еще одно качество, которое необходимо специалисту по налогам — высокий порог «неконфликтности». Налоговый инспектор как дипломат должен достигать своих целей не военным путем, а с помощью мирных переговоров. При этом быть готовым к тому, что не всегда консенсус будет достигнут без обид и оскорблений.

Вообще, очень многое в работе налоговика автоматизировано. К примеру, есть АСК НДС. Он позволяет налоговикам полностью автоматизировать процесс контроля за движением средств между счетами. Иными словами, мы можем увидеть, как деньги с 1 счета попадают на пятый. Как правило, отмывание денег ловят именно таким образом. Раньше эту систему использовали как инструмент для работы, однако сейчас одних подозрений от программы достаточно, чтобы возбудить дело.

Человек, занимающийся сбором налогов, может помочь не только своим клиентам, но и себе. Знание права и финансов — одно из самых востребованных в жизни любого современного человека.

Знание всех нюансов налогообложения развивает человека: специалист все время должен «держать в форме» свой интеллект.

Если вспомнить этимологию названия профессии, то можно убедиться в том, что мудрый язык просто выделил важнейшую проблему в профессии: налоговых инспекторов по определению не любят. Надо быть готовым к тому, что встретят человека, который пришел изъять кровно заработанное, хотя бы и его часть, неласково. Быть готовым к таким ситуациям нужно всегда, а это предполагает определенное психологическое напряжение.

И еще одно: профессия достаточно монотонна, поэтому говорить о каком-либо разнообразии не приходится.

Как стать налоговым инспектором

Сегодня же получить профессию налогового инспектора можно в любом экономическим ВУЗе, где имеется специальность «налоги и налогообложение» или «экономическая безопасность».

Зарегистрирован в Минюсте РФ 31 октября 2007 г.

Регистрационный N 10419

В соответствии с постановлением Правительства Российской Федерации от 25 сентября 2007 г. N 611 "О материальном стимулировании федеральных государственных гражданских служащих и сотрудников территориальных органов отдельных федеральных органов исполнительной власти" (Собрание законодательства Российской Федерации, 2007, N 40, ст. 4801) приказываю:

1. Утвердить прилагаемый Порядок осуществления материального стимулирования федеральных государственных гражданских служащих территориальных органов Федеральной налоговой службы (далее - Порядок).

2. Руководителю Федеральной налоговой службы (Мокрецов М.П.) осуществлять контроль за расходованием средств федерального бюджета на материальное стимулирование федеральных государственных гражданских служащих территориальных органов Федеральной налоговой службы.

Заместитель

Председателя Правительства Российской Федерации -

Министр финансов Российской Федерации

Порядок осуществления материального стимулирования федеральных государственных гражданских служащих территориальных органов Федеральной налоговой службы

1. Настоящий Порядок разработан в соответствии с постановлением Правительства Российской Федерации от 25 сентября 2007 г. N 611 "О материальном стимулировании федеральных государственных гражданских служащих и сотрудников территориальных органов отдельных федеральных органов исполнительной власти" (Собрание законодательства Российской Федерации, 2007, N 40, ст. 4801) и устанавливает механизм осуществления материального стимулирования федеральных государственных гражданских служащих территориальных органов Федеральной налоговой службы (далее - гражданские служащие).

2. Материальное стимулирование, предусмотренное пунктом 1 настоящего Порядка, не входит в состав денежного содержания гражданского служащего.

Материальное стимулирование, предусмотренное пунктом 1 настоящего Порядка, осуществляется сверх установленного Правительством Российской Федерации фонда оплаты труда работников территориальных органов Федеральной налоговой службы за счет средств, предусмотренных Федеральной налоговой службе в федеральном бюджете на 2007-2010 годы.

Начисление районного коэффициента, коэффициента за работу в пустынных, безводных местностях, коэффициента за работу в высокогорных районах, а также процентной надбавки к заработной плате за работу в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях, в южных районах Восточной Сибири и Дальнего Востока, определенных нормативными правовыми актами Российской Федерации, на материальное стимулирование, предусмотренное пунктом 1 настоящего Порядка, не производится.

3. Материальное стимулирование гражданских служащих осуществляется при условии достижения соответствующими территориальными органами Федеральной налоговой службы показателей эффективности их деятельности.

4. Решения о конкретных размерах премирования гражданских служащих принимаются в соответствии с настоящим порядком:

Руководителем Федеральной налоговой службы в отношении руководителей межрегиональных инспекций Федеральной налоговой службы по крупнейшим налогоплательщикам, межрегиональных инспекций Федеральной налоговой службы по федеральным округам, межрегиональной инспекции Федеральной налоговой службы по централизованной обработке данных (далее - межрегиональные инспекции), управлений Федеральной налоговой службы по субъектам Российской Федерации (далее - управления);

начальниками межрегиональных инспекций, руководителями управлений в отношении гражданских служащих соответствующих межрегиональных инспекций, управлений, а также начальников инспекций по районам, районам в городах, городам без районного деления, инспекций межрайонного уровня, находящихся в непосредственном подчинении управления (далее - нижестоящие налоговые органы);

начальниками нижестоящих налоговых органов в отношении гражданских служащих соответствующих налоговых органов.

Руководитель Федеральной налоговой службы, начальники межрегиональных инспекций, руководители управлений, начальники нижестоящих налоговых органов несут персональную ответственность за организацию и проведение оценки эффективности деятельности соответствующих налоговых органов и качества выполнения служебных обязанностей их гражданскими служащими, а также за эффективное расходование средств федерального бюджета на материальное стимулирование гражданских служащих в соответствии с настоящим Порядком.

5. Для проведения оценки эффективности деятельности территориальных органов Федеральной налоговой службы, качества исполнения должностных обязанностей гражданскими служащими, а также подготовки предложений об объемах материального стимулирования гражданских служащих создаются Комиссии по оценке эффективности деятельности в центральном аппарате Федеральной налоговой службы и всех ее территориальных органах (далее - Комиссия).

Руководителем Федеральной налоговой службы, начальниками межрегиональных инспекций, руководителями управлений, начальниками нижестоящих налоговых органов устанавливается порядок работы комиссий и их персональный состав, а также утверждаются решения Комиссии.

Основными задачами Комиссии центрального аппарата Федеральной налоговой службы является:

оценка эффективности деятельности межрегиональных инспекций и управлений;

подготовка и представление Руководителю Федеральной налоговой службы предложений о размерах средств, направляемых на материальное стимулирование гражданских служащих межрегиональных инспекций и управлений, в том числе нижестоящих налоговых органов, в пределах средств федерального бюджета на указанные цели;

подготовка и представление Руководителю Федеральной налоговой службы предложений о размерах премирования начальников межрегиональных инспекций и руководителей управлений.

Основными задачами Комиссии межрегиональных инспекций и управлений являются:

оценка эффективности деятельности отделов соответствующих межрегиональных инспекций и управлений, качества исполнения должностных обязанностей их гражданскими служащими;

оценка эффективности деятельности нижестоящих налоговых органов;

подготовка и представление начальникам межрегиональных инспекций, руководителям управлений предложений о размерах материального стимулирования гражданских служащих соответствующих межрегиональных инспекций, управлений, в пределах средств федерального бюджета, предусмотренных на эти цели;

подготовка и представление начальникам управлений предложений о размерах материального стимулирования начальников нижестоящих налоговых органов.

Основными задачами Комиссии нижестоящих налоговых органов являются:

оценка эффективности деятельности отделов соответствующих нижестоящих налоговых органов и качества исполнения должностных обязанностей их гражданскими служащими;

подготовка и представление начальникам нижестоящих налоговых органов предложений о размерах материального стимулирования его гражданских служащих.

Вы можете вкладывать миллионы рублей в маркетинг и рекламу, но если работники не отвечают на телефонные звонки, долго обслуживают клиентов, играют в «косынку» или обсуждают политику вместо работы, бизнес развиваться не будет.

Управленцам нужно не только контролировать эффективность сотрудников, но и работать над их мотивацией — стимулировать подчиненных, чтобы те не выгорали, придумывали интересные решения и стремились развивать компанию. Особенно это важно в кризисные времена: мотивированные работники будут с пониманием относиться к снижению зарплат и трудиться более активно, чтобы не потерять клиентов. Рассказываем, как можно этого добиться.

Чего делать не стоит

Представим менеджера Алексея, который работает в компании больше двух лет. Он активный, неплохо исполняет свои обязанности, но объем задач растет, Алексей не успевает все делать вовремя, все чаще случаются ошибки, вот уже он сам недоволен своей работой и интерес к ней угасает. Руководители начинают думать, что делать с Алексеем. Самые простые решения: лишить премии, повысить зарплату, просто заменить человека. Ни одно из трех решений нельзя назвать идеальным.

Наказывать

Типичный метод кнута и пряника: за хорошую работу хвалим, за плохую — ругаем и наказываем. Сорвал дедлайн — объявили выговор и лишили премии, два месяца не выполняешь план — понизили в должности.

Сейчас такой подход к управлению считается устаревшим, но в России его применяют почти во всех государственных органах, ведомствах, на заводах, иногда — в корпорациях.

Конечно, идеального решения нет: иногда наказание действительно отрезвляет выпавшего из нормального рабочего ритма сотрудника. Но нужно учитывать, что угрозы создают постоянное напряжение, а стрессовое состояние в конечном итоге негативно сказывается на продуктивности работы.

«Сотрудники, которых держат в ежовых рукавицах, избегают ответственности и боятся совершать ошибки. Это так называемая «итальянская забастовка»: люди формально работают по инструкции, но критические процессы начинают угасать.

При этом самая большая опасность заключается в том, что такой способ мотивации поощряет мошенничество внутри компании, ведь несмотря на то, что страх — неплохой мотиватор, он работает только короткое время».

Гор Нахапетян, сооснователь Sensemakers, консультант по стратегии и коммуникациям

Повышать зарплату

Многие работодатели считают, что лучший способ мотивации — деньги и премии. Да, это работает, но не может полноценно заменить другие мотивационные аспекты работы: перспективы профессионального развития, интересные задачи, отлаженные процессы. Человеческие ресурсы не бесконечны, и если у сотрудника они заканчиваются, повышение зарплаты их вряд ли восстановит.

«Сотрудники остаются в компании, если чувствуют, что развиваются и растут внутри нее. Мотивация сотрудника — это все, что существует помимо заработной платы и соцпакетов. Это определенный уровень интереса к выполняемой работе, самостоятельности и готовности нести ответственность за решения».

Гор Нахапетян, сооснователь Sensemakers, консультант по стратегии и коммуникациям

Увольнять

Самый дорогой способ решить проблему — привести в команду нового человека, обучить его внутренним процессам, ввести в команду. Дорого не только по деньгам, но и по времени: пока новый работник будет адаптироваться, интенсивность работы всей команды снизится.

«Согласно исследованию профессора Лонгвудского университета Эрнеста О’Бойла, приведенная стоимость замены сотрудников может быть вдвое больше базовой заработной платы в зависимости от ставки, должности и опыта сотрудника.

А стоимость замены высокопроизводительных сотрудников, которые обеспечивают на 400% больше производительности, чем их коллеги, может быть еще выше.

McLean & Company обнаружила, что уволенный сотрудник обходится организации примерно в 3400 долларов на каждые 10 000 долларов годовой зарплаты».

Гор Нахапетян, сооснователь Sensemakers, консультант по стратегии и коммуникациям

Рабочие правила мотивации

Существуют универсальные правила, которые помогают руководителю поддерживать высокую мотивацию сотрудников.

Как ввести систему мотивации в компании

Систему мотивации нужно разрабатывать с учетом реальных потребностей работников и возможностей компании. Для этого руководителю нужно составить портрет коллектива, узнать приоритеты работников, придумать бонусы для сотрудников.

«Согласно исследованию аналитической компании Bersin, продуктивность сотрудников в компаниях, предлагающих программы мотивации, на 14% выше, чем в компаниях, которые их не предлагают. В организациях, где есть программы мотивации, текучесть кадров снижается на 31%».

Гор Нахапетян, сооснователь Sensemakers, консультант по стратегии и коммуникациям

Определить портрет коллектива. Проанализируйте, кто работает в компании: пол, возраст, семейное положение.

Провести опрос. Узнайте у сотрудников, что им нравится в этой компании и что бы они хотели улучшить в организации всех процессов.

Разработать стимулы. Можно провести коллективное обсуждение будущих бонусов. Разработанную после обсуждения программу мотивации закрепите во внутренних документах организации или коллективным договором.

Рассказать о системе мотивации своим работникам. Можно сделать это на общем совещании, а можно разослать электронные письма или сообщения в мессенджере. Лучше использовать тот способ, что подходит для большинства сотрудников вашей организации и соответствуют принятой корпоративной культуре.

«Модель, где сотрудник — это возобновляемый ресурс, уже не только не работает, но и абсолютно негативно сказывается на отношениях в коллективе.

В нашей компании мы понимаем, что смысл жизни заключается не только в работе, и придерживаемся парадигмы “работать, чтобы жить”, а не наоборот. Сейчас сотрудники больше ценят человеческое, даже партнерское, отношение и заботу, которая не заканчивается вовремя выплаченной зарплатой.

Например, каждый сотрудник нашей компании знает, что вторник и четверг — это день пляжного волейбола с директором. Чудесным образом производительность в эти дни всегда растет, а день после игры — это день благодушия и снижения стресса в коллективе.

Волейбол — далеко не все, что мы придумали. По пятницам мы играем вечером в покер. Корпоративы в отделе продаж — это вообще обязательный ритуал, ведь сейлзы склонны перегорать без принудительного заземления.

Неформальная обстановка идет рабочим процессам только на пользу, так что рекомендую всем собственникам попробовать выйти из образа солнцеликого большого босса и быть ближе к сотрудникам».

Дмитрий Констанжа, основатель и генеральный директор сервиса онлайн-бронирования гостиниц Едем-в-Гости.ру

Какой должна быть хорошая система мотивации

Недостаточно просто придумать бонусы. Система мотивации должна заработать. Павел Вешаев, генеральный директор FinHelp, выделяет пять критериев работающей системы мотивации.

Максимально простая. Собственник понимает, когда и за что платит, а сотрудник понимает, когда и за что получает деньги или премии.

Максимально понятная. Собственник и сотрудник могут объяснить, как устроена система мотивации. Если речь идет о денежных бонусах, любой сотрудник должен быть в состоянии их посчитать самостоятельно, а не дожидаться расчетов от финотдела.

Положение умещается на одном листе А4. Есть четко зафиксированные показатели, понятно, где их взять, есть формула расчета и все нужные коэффициенты.

Если бизнес и собственник зарабатывают, сотрудник тоже. Соответственно, если у бизнеса и собственника не останется денег после всех обязательных выплат, то и дополнительных бонусов нет.

Работает не только в плюс, но и в минус. Если планы не выполняются, показатели не достигаются, то ответственность лежит на сотруднике в том числе.

«Приведу пример хорошо сработавшей системы мотивации. В компании был внедрен “жесткий” оклад в 50% от дохода сотрудника и “мягкий” оклад при выполнении KPI и плана по активностям.

Бонус рассчитывали только от маржинальной прибыли, а не от выручки. Размер бонуса сильно завязан на рост выручки и перевыполнение планов.

Внедрили также “защитные” меры, когда бонус не выплачивается — закрывающие документы, сбор дебиторки. Также добавили нефинансовые показатели для еженедельного контроля отдела.

Итог был таков: рост выручки впервые за 5 лет на падающем рынке — на 40% за 6 месяцев и двукратный рост дохода собственника».

Павел Вешаев, генеральный директор FinHelp

Как мотивировать работников в кризисных условиях

В текущих экономических условиях система мотивации должна опираться на стабильность и предсказуемость.

«Кризис еще не закончился. Пандемия пройдет, а вот экономический кризис продолжит разворачиваться.

Задача системы мотивации в текущих условиях — не заливать все деньгами, а создать ощущение стабильности. Быть открытым, объяснять, почему такие планы по выручке, откуда они взялись. Пояснять, куда компания двигается, какие цели стоят. Анонсировать крупные и долгоиграющие проекты — показывать, что будущее есть.

По финансовой составляющей — заточить ее под реальные задачи бизнеса. До кризиса системы мотивации в основном были направлены на рост маржинальной прибыли: чтобы продавцы продавали то, на чем компания больше зарабатывает. Сейчас более актуален процент от выручки, чтобы сохранить клиентов и обеспечить денежный поток.

В целом, важно откорректировать планы продаж, исходя из их достижимости в текущих условиях. План в два раза больше докризисного даже с супербонусами вряд ли будет вдохновлять. Из нефинансовых вариантов — можно добавить в соцпакет работу с психологом и коучем, чтобы помочь с командной работой, проработать страхи, понять перспективы, добавить опции по медстрахованию».

Павел Вешаев, генеральный директор FinHelp

Переход на удаленную работу показал, что для кого-то работа из дома — давно желанный и удобный способ жизни, а для кого-то — совершенно невозможный. Это тоже можно использовать в качестве мотивации.

«Актуальным элементом мотивации становится возможность выбора — работать дистанционно или из офиса, посещать офис в определенные дни для встреч, а остальные работать удаленно.

В соцпакете можно предусмотреть возможность покупки оборудования и оплаты интернета для работы из дома — для кого-то это будет эффективным стимулом».

Павел Вешаев, генеральный директор FinHelp

Как мотивировать работников

  1. Разработать систему мотивации, которая заинтересует сотрудника работать эффективнее и получать более высокий доход.
  2. Создать понятные формулы для расчета денежных бонусов и премий.
  3. Обеспечить прозрачную коммуникацию между сотрудниками и управленцами: регулярные встречи, анализ работы, понятный фидбэк о проделанной работе.
  4. Обозначить понятные перспективы развития самой компании и сотрудника внутри нее.
  5. Пересмотреть планы и денежные бонусы с учетом кризисной ситуации.

Гор Нахапетян, сооснователь Sensemakers, консультант по стратегии и коммуникациям

Дмитрий Констанжа, основатель и генеральный директор сервиса онлайн-бронирования гостиниц Едем-в-Гости.ру

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 02 Июня 2013 в 13:24, дипломная работа

Краткое описание

Цель исследования – предложить способы совершенствования мотивации и стимулирования работников в Инспекции Федеральной Налоговой службе г. .
Задачи:
- изучить теоретические основы мотивации и стимулирования работников в организации;
- провести анализ системы мотивации и стимулирование труда работников ИНФС г.
- изучить действие мотивационного и стимулирующего механизма в процессе управления персоналом в ИФНС г.

Содержание

Введение
1. Теоретические основы управления мотивацией персонала
1.1. Мотивация: теоретические аспекты, основные теории
1.2.Теории мотивации персонала, используемые в организации
1.3. Управление структурой системы мотивации персонала
2. Анализ существующей системы мотивации и материального стимулирования труда работников инспекции Федеральной налоговой службы
2.1. Ознакомление с общей характеристикой ИФНС г.
2.2. Организация стимулирования труда в ИФНС г.
2.3. Стадии процесса мотивации в ИФНС г.
3. Разработка возможных мероприятий по совершенствованию действующей системы мотивации и стимулирования труда в инспекции Федеральной налоговой службы
3.1. Использование социально-психологических факторов в процессе стимулирования персонала в ИФНС г.
3.2. Материальное стимулирование, как наиболее эффективное направление мотивации труда в ИФНС г.
3.3. Рекомендации по совершенствованию мотивации и стимулированию труда персонала в ИФНС г.
Заключение
Список использованной литературы
Приложения

Прикрепленные файлы: 1 файл

Управление мотивацией и стимулированием труда персонала.doc

2.3. Стадии процесса мотивации в ИФНС г.

Одна из главных задач для ИФНС г. – поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация. Существует несколько этапов мотивации труда работников.

На первом этапе вычисляется размер премии на отдел, как процент от выручки предприятия за месяц, помноженный на количество сотрудников отдела и на коэффициент, учитывающий соотношение времени.

Затем все сотрудники оценивают друг друга по ряду критериев, отражающих эффективность и качество работы, а также отношение к ней. Оценка проводится анонимно. В оценке участвует руководитель отдела, который премируется по другой схеме.

На третьем этапе полученные оценки сводятся, и для каждого сотрудника вычислялся средний оценочный балл. Этот балл умножается на коэффициент, отражающий соотношение фактически отработанного сотрудником времени (рабочих часов) и времени, которое этот сотрудник теоретически должен был отработать в этом месяце.

Сумма набранных сотрудниками приведенных баллов принимается за 100%. Индивидуальные приведенные баллы переводятся в проценты, на основании которых премия, выделенная на отдел, распределяется между сотрудниками.

В целях повышения объективности, к оценке можно также привлекать сотрудников смежных подразделений, однако такой алгоритм больше подходит для распределения квартальной премии, поскольку является более трудоемким.

Возможные варианты критериев оценки: качество работ, отсутствие ошибок, ответственность, соблюдение сроков, работа в команде, взаимопомощь, инициативность.

Базой для определения размеров вознаграждения является рыночный уровень оплаты труда соответствующих категорий персонала. Он может быть определен несколькими способами:

- Звонки по объявлениям конкурентов о вакансиях. Преимущество метода – низкая стоимость. Недостатки – часто завышенные суммы оплаты (для привлечения на собеседование), неточная (вилка «от и до») или полностью отсутствующая информация («Обсудим на собеседовании»).

- Участие в собеседованиях привлеченного специалиста. Так как особо высокая квалификация для проведения такого исследов ания не требуется, стоимость относительно первого метода возрастает незначительно. Однако точность получаемой информации существенно выше.

- Привлечение специализированной организации. Существенно дороже первых двух методов. Но позволяет получить точный количественный результат без отвлечения собственного персонала.

Полученный уровень оплаты является точкой отсчета для определения размеров вознаграждения. Мы можем исходить из суммы равной, несколько большей или несколько меньшей полученной цифры. Выбирая сумму меньшую или равную рыночному уровню оплаты труда, мы должны будем прилагать специальные усилия для привлечения и удержания персонала. Инструменты такого удержания – факторы, которые Ф. Герцберг относил к «факторам гигиены»:

- Внутреннее положение и руководство компании. Безопасность. Компании прочно стоящие на ногах, обеспечивающие сотрудникам уверенность в завтрашнем дне могут платить меньше за схожую работу, оставаясь при этом привлекательными.

- Отношения с начальником. Отношения с коллегами. Мы выбираем не только фирму, но и коллектив, с которым нам предстоит работать.

- Условия работы. Работать в грязи и на морозе люди согласятся за большие деньги, нежели в хорошо оборудованном торговом зале.

- Престиж. Это еще один косвенный эффект, получаемый предприятием от формирования и раскрутки бренда: он работает не только на привлечение клиентов, но и на привлечение персонала.

Кроме этого можно использовать различные дополнительные стимулы:

- организация питания за счет компании;

- обеспечение работников едиными проездными;

- предоставление формы, спецодежды на рабочих местах;

- организация качественного медицинского обслуживания;

- безвозмездная материальная помощь в особых случаях ( свадьба, рождение детей, смерть близких);

- внешнее обучение за счет компании;

- помощь в устройстве детей сотрудников в лагеря отдыха, хорошие учебные заведения.

Определив базовый уровень оплаты и систему дополнительных стимулов можно приступить к делению этой суммы. Как правило, некоторая ее часть (около 30%) выплачивается в виде оклада. Наличие оклада работает на укрепление уверенности в завтрашнем дне и создание социальных гарантий. Остальная сумма (70% вознаграждения) распределяется между дополнительными выплатами. Слишком сложные системы оплаты (состоящие более чем из четырех элементов) работают значительно хуже более простых. При усложнении системы работник не в состоянии определить, какие его действия приводят к увеличению вознаграждения. Таким образом, эффективность системы оплаты труда снижается.

Величина процента от выручки или бонусов рассчитываются исходя из средних результатов предприятия. Таким образом, чтобы средние усилия приводили к среднему по рынку размеру оплаты. Рассмотрим условный пример. Средний по рынку размер заработной платы - 10 000 рублей. Оклад (30%) – 3 000 рублей. Если остальная часть начисляется как процент от выручки предприятия, то рассчитываем его следующим образом: средняя выручка предприятия за год составляет 100 000 рублей в месяц. Процент от выручки будет равен 7% (100000 х 7% = 7000 руб. + 3000 руб. оклад = 10000 руб.). При использовании более чем двух составляющих каждая из них рассчитывается отдельно по тем же принципам.

Стоит заметить, что система оплаты труда может более или менее эффективной в зависимости от практики ее применения. Профессиональный энтузиазм сотрудников будет зависеть от уверенности работника в том, что его активность приведет к запланированному рабочему результату, степени уверенности, что достигнутые им успехи будут оценены и вознаграждены руководством, ценности в глазах работника самого ожидаемого поощрения.

Следует также учесть, что:

- размер переменной части оплаты труда должен составлять не менее 30% общей суммы;

- ближайшее социальное окружение может блокировать активность своих членов;

- недостаточные физические или интеллектуальные возможности человека, тяготение части сотрудников к социальным и психологическим контактам, низкий уровень притязаний (потребностей) отдельных работников из-за их неразвитости, способны свести на нет все ваши усилия.

Кроме того, в сегодняшних условиях развитии рынка, персонал не может назвать себя удовлетворенным, просто получая зарплату. Может быть, у людей и нет таких возможностей в поиске работы как несколько лет назад, но это не означает, что организация получает от них все, или что они не уйдут, как только появиться благоприятная возможность.

Людям нравится работа, где они чувствуют, что их уважают за вносимый вклад, имеют возможность роста внутри компании и участвуют в принятии решений.

Прилагая специальные усилия для того, чтобы у подчиненных было больше возможностей почувствовать личный успех, поручая им ответственную работу, внося в повседневные обязанности больше разнообразия, стимулируя их рост и развитие, обеспечивая признание их достижений, руководство предприятий тем самым способствует повышению их личной мотивации.

К факторам нематериальной мотивации сотрудников ИФНС России г. можно отнести следующие: устные или письменные поощрения сотрудников, присвоение "внутренних" категорий специалистам. К методам нематериальной мотивации относятся также поощрительные подарки (ежедневники, ручки, папки), "обратная связь" с руководством (совместное обсуждение стратегических и тактических задач), совместный отдых сотрудников, посвященный праздничным датам, обучение персонала.

Понятие "обратной связи", которое подразумевает общие собрания сотрудников ИФНС г. (заранее запланированные по итогам работы), открытые анкетирования по проблемам руководства, участие специалистов, занимающих ключевые позиции, в планировании деятельности компании, способствует установлению атмосферы доверительных отношений между сотрудниками и руководством. Руководителю намного проще работать, если сотрудники его уважают, понимают и доверяют ему.

Обучение персонала предприятия, помимо того, что является хорошим методом нематериальной мотивации сотрудников, несет в себе еще две достаточно важные функции. Обучение персонала позволяет совершенствовать профессионализм сотрудников, что способствует увеличению "отдачи" каждого работающего специалиста для руководителя. Обучение сотрудников компании - это обязательный элемент создания корпоративной культуры. Современные методы обучения персонала (бизнес-тренинги, тренинг-семинары, workshop) позволяют проводить краткосрочные (2-3 дня) активные обучающие программы, которые нацелены на создание и развитие команды, усвоение корпоративных целей и философии компании, сплочение и единство сотрудников компании. В зависимости от целей, которые преследует предприятие: увеличения объема продаж, либо продвижение отдельных видов продукции, либо снижения текучести кадров, повышения профессионального уровня сотрудников, руководство фирмы выбирает различные виды оплаты. Наличие оклада работает на укрепление уверенности в завтрашнем дне и создание социальных гарантий, но присутствует и минус в таком виде оплаты – она не зависит от результатов. Размер переменной части оплаты труда должен составлять не менее 30% от общей суммы, поскольку именно посредством переменной части оплаты руководство может стимулировать работников торговли к увеличению показателей товарооборота и качества обслуживания клиентов. Наличие только лишь фиксированного процента от объема реализации способствует достижению поставленных целей, но развивает безразличие к другим аспектам реализации.

Политика руководства Инспекции г. предусматривает материальные ная сотрудников в случае невыполнения плана работ (например, снижение месячного оклада специалиста по заранее оговоренным нормам или штрафные санкции). Все условия политики оплаты труда сотрудников предприятия в обязательном порядке оговариваются в трудовом соглашении и закрепляются в письменной форме в должностных инструкция.

Для повышения мотивации персонала, как и любого другого, недостаточно только наличие материальных стимулов, необходимы еще и нематериальные. В принципе они аналогичны тем, которые применяются на других предприятиях. Здесь можно выделить введение разнообразных норм сбыта, участие персонала в разработке плановых показателей, установлении норм, похвала, изменение названия должности: старший работник сбыта, старший по направлению, участие в подготовке пособия по сбыту и др.

В ИФНС г. успешно используются одновременно несколько видов мотивации работников. К ним относится как материальные, так и нематериальные мотивации. Таким образом, в данной главе была дана характеристика предприятия, проведен анализ финансового состояния, изучен количественный и качественный состав персонала и выявлены основные способы стимулирования работников в ИФНС г. .

3. РАЗРАБОТКА ВОЗМОЖНЫХ МЕРОПРИЯТИЙ

ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ

МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА В ИФНС Г.

3.1. Использование социально-психологических факторов в процессе стимулирования персонала в ИФНС г.

Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками; постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Рассмотренные выше меры по развитию системы мотивации персонала в ИНФС г. неизбежно требуют усовершенствования, применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом на предприятии. Можно выделить три основные направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

– Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе,

– Развитие системы управления конфликтами,

– Формирование и развитие организационной культуры.

Рассмотрим подробнее возможности развития мотивации в указанных направлениях.

Психологический климат как термин появился в менеджменте сравнительно недавно, так как раньше этой стороне управления уделяли мало внимания и рассматривали преимущественно технические моменты, связанные с экономической стороной. Лишь в 20-е годы ХХ века впервые широко был поставлен вопрос о том, что психологический климат в коллективе имеет не меньшее значение, чем другие аспекты деятельности.

Чем дальше развивался менеджмент, тем больше акцент смещался с факторов принятия решений на факторы их реализации. Реализация решений – это психологическая задача управления. Психологический климат в коллективе является одним из важнейших условий повышения эффективности. Устойчивый психологический климат характеризуется стабильностью коллектива и удовольствием, с которым люди ходят на работу 4 .

Нормальный психологический климат не создается за один день, он требует огромных усилий. Нарушить его может любая мелочь, поэтому его надо постоянно поддерживать.

Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов. Они будут обязательно, так как конфликт-это различные точки зрения на одно и то же явление, и если их нет, то нет развития коллектива. Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то есть конфликт именуется конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т. к. именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.

Библиографическая ссылка на статью:
Засимова Н.В. Сотрудничество ФНС с другими государственными органами при формировании доказательной базы по фактам налоговых правонарушений // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2018. № 12 [Электронный ресурс]. URL: https://ekonomika.snauka.ru/2018/12/16366 (дата обращения: 12.04.2021).

Научный руководитель: Беловицкий Константин Борисович

кандидат экономических наук, доцент кафедры «Экономическая безопасность»

Российский технологический университет

Введение

Одной из важнейшей составляющих государственного бюджета Российской Федерации являются налоговые поступления. Данные поступления дают возможность финансировать многие программы и проекты – здравоохранение, образование, социальные пособия нуждающимся гражданам. Главной проблемой на пути достижения поставленных финансовых показателей бюджета является проблема достижения эффективности проведения контрольных мероприятий и борьба с незаконным уменьшением налоговых поступлений в государственный бюджет.

Актуальность

Борьба с преступными посягательствами на отношения, связанные с формированием доходной части бюджета является приоритетным направлением деятельности в правоохранительной системе. Основным действенным средством в борьбе с налоговыми правонарушениями, связанных с неуплатой налогов, а также побуждение к их уплате в добровольном порядке выступает механизм привлечения к уголовной ответственности, основанный на принципе неотвратимости наказания.

При написании данной статьи автором были использованы методы и материалы исследования:

- изучение налогового законодательства РФ;

- изучение структуры правоохранительных органов и их задачи в обеспечении соблюдения налогового законодательства;

- анализ собранной информации, сравнение источников информации;

Работа была написана с использованием общедоступных материалов правового характера, а также с приведением статистических данных за определенный период, для отражения динамики налоговых правонарушений.

Новизна данной темы заключается, в том, что на данном этапе сотрудничество налоговых и правоохранительных органов не всегда признается эффективным, нет определенного документа, отвечающего за разделения полномочий данных органов в ходе предупреждения, выявления и пресечения налоговых правонарушений.

Цель работы состоит в изучении процесса формирования доказательной базы налоговыми органами по фактам налоговых правонарушений взаимодействуя с другими государственными органами: СК, МВД России.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- определить субъект налоговой безопасности РФ;

- рассмотреть мероприятия, которые проводят налоговые органы в целях формирования доказательной базы по фактам налоговых правонарушений;

- определить порядок взаимодействия налоговых органов и ОВД при проведении контрольных мероприятий;

- распределение полномочий налоговых и правоохранительных органов при выявлении и расследовании налоговых преступлений.

Основной субъект налоговой безопасности РФ

Налоговый контроль – главная задача налоговых органов

Основным субъектом налоговой безопасности Российской Федерации выступает Федеральная налоговая служба (ФНС России) – федеральный орган исполнительной власти, осуществляющий функции по контролю и надзору за соблюдением законодательства о налогах и сборах, за правильностью исчисления, полнотой и своевременностью внесения в соответствующий бюджет налогов и сборов. Федеральная налоговая служба осуществляет свою деятельность также и через свои территориальные органы.

В соответствии со ст. 82 гл. 14 НК РФ - Налоговым контролем признается деятельность уполномоченных органов по контролю за соблюдением налогоплательщиками, налоговыми агентами и плательщиками сборов, плательщиками страховых взносов законодательства о налогах и сборах.

Налоговый контроль осуществляется должностными лицами налоговых органов в пределах своей компетенции посредством налоговых проверок, получения объяснений налогоплательщиков, налоговых агентов и плательщиков сбора, плательщиков страховых взносов, проверки данных учета и отчетности, осмотра помещений и территорий, используемых для извлечения дохода (прибыли), а также в других формах.

Целью налогового контроля является предупреждение и выявление налоговых правонарушений, а также привлечение лиц к ответственности, нарушивших налоговое законодательство.

В соответствии со ст. 87 гл. 14 НК РФ – налоговые органы проводят следующие виды налоговых проверок налогоплательщиков, плательщиков сборов, плательщиков страховых взносов и налоговых агентов [2]:

1) камеральные налоговые проверки;

2) выездные налоговые проверки.

Камеральная налоговая проверка проводится по месту нахождения налогового органа на основе налоговых деклараций (расчетов) и документов, представленных налогоплательщиком, а также других документов о деятельности налогоплательщика, имеющихся у налогового органа.

Выездная налоговая проверка проводится на территории (в помещении) налогоплательщика на основании решения руководителя (заместителя руководителя) налогового органа. Решение о проведении выездной налоговой проверки выносит налоговый орган по месту нахождения организации, или по месту жительства физического лица, или по месту нахождения обособленного подразделения иностранной организации, признаваемой налоговым резидентом Российской Федерации.

Сравнение выездной налоговой проверки и камеральной налоговой проверки

1. Выездная налоговая проверка

Субъект – налоговые органы всех уровней;

Объект – совокупность финансово-хозяйственных операций за период, не превышающий 3 лет;

Основание для проведения – решение руководителя налогового органа;

Место проведения – по месту нахождения налогоплательщика;

Проверяемые налоги – налоги, указанные в решении о проведении проверки;

Используемые мероприятия - мероприятия установленные НК РФ; привлечение сотрудников ОВД;

Категории проверяемых налогоплательщиков – юридические лица и ИП.

2. Камеральная налоговая проверка

Субъект – территориальные налоговые органы;

Объект – совокупность финансово-хозяйственных операций только за отчетный период;

Основание для проведения – специального решения не требуется;

Место проведения – по месту нахождения налогового органа;

Проверяемые налоги – налог, по которому предоставлены декларации;

Используемые мероприятия – мероприятия, не связанные с нахождением на территории налогоплательщика;

Категории проверяемых налогоплательщиков – все налогоплательщики.

Исходя из выше сказанного налоговым органам необходимо сотрудничество с правоохранительными органами, для повышения эффективности борьбы с налоговыми правонарушениями. Главной задачей налоговых органов является учет и контроль налоговых поступлений, а также выявление, предупреждение, пресечение налоговых правонарушений. Следует заметить, что налоговые органы не вправе проводить оперативно-розыскные мероприятия в отношении нарушителей налогового законодательства, без которых выявление преступлений не столь эффективно.

Взаимодействие налоговых и правоохранительных органов

Под взаимодействием налоговых и правоохранительных органов в сфере противодействия налоговым преступлениям следует понимать согласованную совместную деятельность государственных органов специальной компетенции по осуществлению мероприятий, основанных на законодательных актах, направленных на выявление, пресечение, предупреждение, расследование налоговых преступлений. [5, с. 192]

Порядок взаимодействия ОВД и налоговых органов при организации и проведении выездных налоговых проверок установлен приказом МВД России №495 [4]

Несомненным остается тот факт, что совместная работа проверяющих – должностных лиц налоговых органов и ОВД органов значительно расширяет возможности и результативность проведения выездной налоговой проверки. Сотрудники ОВД дополняют объем проведения налоговых проверок собственной практикой, наработанной при расследовании налоговых преступлений.

Динамика налоговых поступлений подтверждает эффективность применяемых инструментов налогового администрирования, по итогам 2013 года достигнут трехпроцентный прирост налоговых поступлений в консолидированный бюджет Российской Федерации (11,3 трлн руб.), на 3.7% выросли поступления в федеральный бюджет (5,4 трлн руб.). В пользу роста эффективности и качества контрольных мероприятий говорят и результаты судебных споров с налогоплательщиками – предприятиями. Если в 2010 года только 41 % оспариваемых сумм рассматривался в пользу бюджета, то по итогам 2015 года уже более 70%.

Очевидно, что данных показателей удалось достичь в первую очередь за счет выездных налоговых проверок и привлечения в ряде случаев сотрудников ОВД к проводимым мероприятиям.

Инициировать привлечение сотрудников органов внутренних дел для участия в выездных налоговых проверках, проводимыми налоговыми органами, рекомендуется прежде всего в целях качественного и полного сбора доказательственной базы по нарушениям налогового законодательства и для дальнейшего расследования налоговых правонарушений.

Например, если налогоплательщик отказывается по непонятным и необъективным причинам представить в налоговый орган запрашиваемые документы либо если имеются основания полагать, что указанные документы могут быть сокрыты или уничтожены, то налоговые органы (в том числе силами сотрудников ОВД) вправе осуществить выемку данных документов.

В общем виде можно представить распределение полномочий налоговых и правоохранительных органов следующим образом:

Таблица 1 – Распределение полномочий налоговых и правоохранительных органов при выявлении и расследовании налоговых преступлений

ФНС России

СК

МВД России

Выявление налоговых преступлений. Направление материалов налоговых проверок в СК в случаях (п.3 ст.32 НК РФ):

  • в отношении налогоплательщика принято решение о привлечении к ответственности за совершение налогового правонарушения;
  • налогоплательщику на основании данного решения направлено требование об уплате налога, сбора;
  • суммы недоимки, пеней и штрафов не уплачены (не перечислены) в полном объеме в течении 2 месяцев со дня истечения сроков, установленных в требовании;
  • размеры недоимки позволяют предполагать совершения налогового преступления.

В течении 10 дней со дня выявленных обстоятельств.

Предварительное следствие. Расследование уголовных дел о налоговых преступлениях (подп. «а» п.1 ч.2 ст.151 УПК РФ)

Выявление налоговых преступлений при участии в выездных налоговых проверках (пп.1, 2 ст. 36 НК РФ)

Выявление налоговых преступлений самостоятельно и направление материалов в налоговые органы

Необходимость участия сотрудников ОВД в выездных налоговых проверках подтверждается мотивированным запросом налогового органа. Мотивированный запрос может быть направлен в органы внутренних дел в процессе проведения выездной налоговой проверки, а также перед началом проверки, если на то есть основания.

Основаниями для направления мотивированного запроса являются:

* наличие у налогового органа данных, свидетельствующих о возможных нарушениях налогового законодательства, и необходимости проверки указанных данных с привлечением сотрудников ОВД;

* назначение выездной (повторной выездной) налоговой проверки на основании материалов о нарушениях законодательства о налогах и сборах, направленных органами внутренних дел в налоговый орган;

* необходимость привлечения сотрудников органа внутренних дел для участия в проведении конкретных действий по осуществлению налогового контроля (выемка документов, проведение исследования, опроса, осмотра помещений);

* противодействие проверяющим органам их законной деятельности, а также обеспечение мер безопасности в целях защиты жизни и здоровья проверяющих лиц.

Следует отметить, что направление материалов налоговой проверки в следственные органы не нарушает прав и интересы налогоплательщиков, поскольку не предрешает выводы следственных органов касательно возбуждения уголовного дела и не возлагает какие-либо обязанности на следственные органы. При этом ФНС России рекомендует направлять материалы в тот следственных орган, на территории которого располагается налоговый орган, обнаруживший факты, позволяющие предполагать совершение нарушения законодательства о налогах и сборах, содержащего признаки преступления. [3]

Общее управление процессом выездной налоговой проверки осуществляет руководитель проверяющей группы – сотрудник налогового органа. Однако при этом должны быть созданы все условия, обеспечивающие самостоятельность выбора средств и методов проведения контрольных мероприятий как должностными лицами налоговых органов, так и сотрудниками ОВД, которых привлекают к выездной налоговой проверке.

Основные направления предстоящей или проводимой проверки вырабатываются и согласовываются должностными лицами налогового органа и сотрудниками ОВД на рабочем совещании, которое проводится либо до начала, либо в ходе проверки.

Одним из ключевых соглашений, принятых в целях развития информационного сотрудничества между налоговыми, следственными органами и органами внутренних дел, является приказ МВД России, ФНС России, СК России от 3 сентября 2013 г. №ММВ-7-4/306/61/663@ «О создании межведомственных групп».

Создание данных групп направлено на обеспечение эффективного сотрудничества налоговых органов, следственных органов и органов внутренних дел по вопросам выявления, предупреждения, документирования, пресечения и расследования нарушения налогового законодательства, противоправных действий при государственной регистрации и банкротстве юридических лиц, имеющих признаки уголовных преступлений; освещение в средствах массовой информации сведений о привлечении к уголовной ответственности лиц, совершивших налоговые преступления, в том числе преступления в сфере незаконного возмещения НДС, неправомерных действий при миграции налогоплательщиков, государственной регистрации юридических лиц, реализации процедуры банкротства, а также иные результаты взаимодействия налоговых органов, следственных органов Следственного комитета РФ и органов внутренних дел.

Информационный обмен ФНС России с налоговыми и правоохранительными органами иностранных государств организует ФНС России на основании международных договоров (соглашений) и взаимном сотрудничестве между налоговыми или правоохранительными органами – в части предоставления сведений о налогоплательщиков этим органам, а также конвенций и договоров об избежание двойного налогообложения.

Руководство Следственного комитета РФ уже не один год выдвигает на передний план следующие задачи:

- оперативно и качественно расследовать налоговые преступления, выявлять наиболее сложные схемы уклонения от уплаты налогов и сборов, от поступления которых в бюджетную систему напрямую зависит выполнение социальных программ – посредством сотрудничества с ФНС РФ;

- активно использовать в целях распределения налоговых преступлений полномочия органов дознания, межведомственных рабочих групп.

Заключение

Проанализировав представленную информацию, можно подвести итоги, что складывающаяся практика взаимодействия налоговых, правоохранительных и следственных органов не всегда эффективна. И требует тщательных доработок, а также документальное закрепление правовых аспектов.

В тоже время налоговым органам просто необходимо сотрудничество с правоохранительными органами, так как при формировании доказательной базы по фактам налоговых правонарушений налоговые органы не всегда вправе применить те или иные меры и методы, вот и получается, что привлечение правоохранительных органов к контрольным мероприятиям открывает больше возможностей по выявлению, предупреждению, пресечению налоговых правонарушений.

Одна из проблем взаимодействия между структурами была решена в 2014 году – практически в полном объеме возвращен прежний порядок возбуждения уголовных дел по налоговым преступлениям. Теперь поводом для возбуждения уголовного дела могут быть материалы, направленные не только налоговыми органами, но и органами, осуществляющими оперативно розыскную деятельность. В 2015-2016 г. существенно повысился уровень выявления налоговых преступлений, а соответственно увеличились объемы поступающих средств в государственный бюджет – данный факт можно считать положительным результатом изменения.

Еще один способ «для повышения эффективности борьбы с налоговыми преступлениями, необходимо восстановить в органах МВД РФ сокращенную численность подразделений по борьбе с налоговыми преступлениями, а также создать в органах ЭБ и ПК МВД РФ подразделения, которые будут проводить финансово-экономические экспертизы по экономическим и налоговым преступлениям». [1]

Библиографический список

  1. Беловицкий К.Б. Влияние деятельности органов МВД РФ на налоговую безопасность РФ // Экономика и предпринимательство – 2015 № 12-1 (65-1). С. 906
  2. Налоговый кодекс Российской Федерации (часть первая) от 31.07.1998 N 146-ФЗ (ред. от 03.08.2018) (с изм. и доп., вступ. в силу с 03.09.2018).
  3. Письмо Федеральной налоговой службы России «О порядке применения положений пункта 3 статьи 32 НК РФ» от 29 декабря 2011 г. № АС-4-2/22500;
  4. Приказ МВД России “Об утверждении порядка взаимодействия органов внутренних дел и налоговых органов по предупреждению, выявлению и пресечению налоговых правонарушений и преступлений” от 30.06.2009 (ред. от 12.11.2013) N 495, ФНС России N ММ-7-2-347;
  5. Соловьев И.Н., Моисеенко М.А., Поветкина Н.А. Выявление налоговых преступлений: комплексное исследование – Москва: Проспект, 2018 – 192 с.

Связь с автором (комментарии/рецензии к статье)

Оставить комментарий

Вы должны авторизоваться, чтобы оставить комментарий.

Читайте также: