Как отразится сокращение производственных площадей на расходах и налогах предприятия
Опубликовано: 11.05.2024
Автор статьи — Копирайтер Контур.Бухгалтерии
Собственники и топ-менеджеры бизнеса стараются снизить издержки. Экономия и оптимизация затрат — это те вопросы, которыми стоит задаваться регулярно. Расскажем о методах снижения издержек.
Переменные и постоянные затраты
Как работать с издержками? В первую очередь стоит разделить затраты на переменные (те, которые зависят от сезонности, объемов сбыта) и фиксированные (регулярные платежи каждый месяц). Стоит учитывать, что в рамках одной статьи расходов могут быть и переменные, и постоянные издержки.
Например, заработная плата сотрудников может состоять из оклада и премиальной части. Оклады — это постоянные затраты, которые легко посчитать и внести в финансовый план хоть на год вперед. Премии и бонусы — это переменные, которые зависят от того, как сотрудники выполняют планы.
Аренда офисных и производственных помещений, казалось бы, тоже целиком и полностью относится к постоянным затратам. Однако если необходимо на короткий период арендовать склад, торговое место на выставке или ярмарке, то это уже переменные затраты.
Коммунальные платежи тоже могут быть двух видов. Например, это фиксированная ставка за содержание жилья, клининг и оплата за свет, воду и тепло, которая каждый месяц может быть разной.
Стоимость сырья, комплектующих скорее будет отнесена в переменным издержкам, так как на цену влияет общее состояние рынка.
При оптимизации постоянных издержек стоит сразу же стратегически смотреть на договор аренды офиса, его локацию, условия эксплуатации, фонд оплаты труда, отношения с поставщиками.
Так, если изначально найти офис дешевле, то в течение долгого времени доля затрат на него будет небольшой. Опять же, учитывая качество офиса, можно спрогнозировать и переменные издержки. Например, если офис холодный, то за счет использования обогревателей и тепловентиляторов, вырастут затраты на электричество в холодный период. Если управляющая компания не оказывает услуги по уборке помещений, то придется нанимать клининг самостоятельно или вводить в штатное расписание должность уборщицы.
С постоянными издержками нужно работать в первую очередь, так как в периоды сезонного спада или во время кризиса они будут съедать большую часть оборота компании.
Оптимизация затрат на содержание штата
Фонд оплаты труда — одна из существенных статей затрат. Помимо денег, которые работник получает на руки, работодатель уплачивает за него взносы. Один из способов снизить расходы на оплату труда — переводить часть задач на аутсорсинг и нанимать на работу самозанятых. Такой вариант подойдет для сотрудников, которые не заняты в основных бизнес-процессах компании. Вывести за штат можно хозяйственные службы, бухгалтеров, рекрутеров, маркетологов.
Еще один способ сокращения затрат на персонал — это перевод части штата на удаленную работу. В этом случае освобождаются офисные площади, что тоже косвенно влияет на снижение издержек.
Еще один способ снизить затраты на персонал — это пересмотреть систему компенсаций и льгот. Например, компенсации за питание, занятия спортом, использование своего оборудования и автомобиля. Вполне вероятно, что какие-то тарифы давно не пересматривались или сотрудник уже не пользуется автомобилем в тех объемах, что раньше, поэтому и платить ему можно меньше.
Переход от больших окладов к большим премиям мотивирует сотрудников тщательнее выполнять свои обязанности, что косвенно повлияет на производительность и эффективность работы. Минусы такой системы — это существенное снижение зарплаты сотрудника в низкий сезон или во время кризиса. Да и не всем такая система подойдет. Поэтому главное — тщательно продумать систему мотивации, в том числе учитывать не только количественные показатели, но и качественные.
Собственный офис или аренда
За решением купить свой офис часто стоит желание сократить расходы на аренду. Покупка офиса или производственного помещения может быть оправдана, если арендовать офис менее выгодно. Например, в этом районе дефицит нежилых помещений, аренда высокая или бизнес позволяет легко передать часть собственных помещений в субаренду.
Минусы покупки помещения или оборудования связаны с необходимостью изымать собственные средства из оборота или оформлять кредит в банке. В этом случае стоит просчитать несколько вариантов развития событий — и в случае масштабирования бизнеса, и в случае его уменьшения. Если бизнес вырастет, то где искать другие помещения и на каких условиях. Если бизнес “просядет”, то что делать с освободившимися площадями?
В этом случае помогает расчеты, финансовый план и, конечно же, хорошие предложения на рынке. Если в результате того же кризиса можно купить достойное помещение ниже средней стоимости по рынку, то в перспективе это будет дешевле, чем ежемесячная аренда.
Оптимизация логистики
Затраты на транспортировку и хранение сырья или продукции можно отнести к переменным издержкам. В среднем, расходы на логистику и склад составляют 10-15%, а в ряде бизнесов они могут доходить до 30-40% от всех затрат.
Эти издержки сокращаются вместе с уменьшением объема производства и продаж и не так существенно забирают оборотные средства. Тем не менее оптимизация и этих статей расходов поможет повысить маржинальность и иногда существенно.
Транспортные расходы можно оптимизировать за счет работы с разными транспортными компаниями. Иногда выгоднее заключить договор с перевозчиком — индивидуальным предпринимателем.
При расчете стоимости транспортных и логистических услуг надо учитывать не только сумму за перевозку, но и скорость поставки, среднее время на таможне (для импортных товаров и сырья).
Если мы рассматриваем небольшие бизнесы, то оптимизировать затраты на транспорт можно за счет перераспределения функционала между уже работающими сотрудниками. Так, во время пандемии и тотального закрытия всех точек общепита многие кафе и рестораны перешли на доставку блюд, а функции курьеров передали официантам.
Снизить затраты на ГСМ помогает внедрение систем мониторинга транспорта, которые отслеживают все передвижения и стоянки автомобилей и рассчитывают реальные расходы топлива.
Бизнесы, которым принципиально соблюдение условий хранения продукции (скоропортящиеся продукты, заморозка) несут потери из-за отсутствия нужного оборудования или неорганизованной логистики. Аренда удобного склада или инвестиции в оборудование помогают снизить издержки в перспективе.
Еще один вид потерь — это плохая организация работы склада, когда из-за неравномерной загрузки приходится нанимать лишний персонал или неэффективно обрабатывать заказы и принимать готовую продукцию. Решение — в оптимизации работы персонала и в правильной организации рабочих мест.
Выгодные поставщики
Регулярный пересмотр контрактов с поставщиками тоже влияет на стоимость затрат. Полезно мониторить предложения других компаний и покупать у тех, кто предлагает цену ниже. Просить у старого поставщика скидки за объем, аргументируя тем, что другие предлагают дешевле.
Другой вариант — освоить новые технологии и перейти на другой тип сырья или упаковки. Например, служба доставки продуктов может перейти с одного типа контейнеров на другой.
Снижение издержек — это целая система анализа всех расходов. Важно выделять переменные и постоянные расходы и смотреть, как оптимизировать каждую из этих групп.
Веб-сервис Контур.Бухгалтерия помогает не только вести учет, начислять зарплату, сдавать отчетность, но и анализировать издержки. Сервис автоматически готовит финансовые и управленческие отчеты по себестоимости, продажам, долгам и другим критериям. Первые две недели работы бесплатны для всех новых пользователей.
Можно выделить два основных подхода к снижению затрат, которые получили широкое распространение в международной практике:
- таргет-костинг (target-costing);
- кайдзен (от яп. kaizen — совершенствование).
Управление затратами с использованием концепции таргет-костинга применяется в основном на стадии проектирования новой продукции и предполагает выполнение следующих шагов:
Основное отличие управления затратами по методу «кайдзен» заключается в том, что снижение издержек происходит по уже выпускаемым видам продукции за счет повышения эффективности бизнес-процессов. Менеджмент определяет, на сколько должны быть снижены расходы на выпуск производимой продукции, и полномочия по достижении поставленных целевых значений затрат передаются непосредственно производственным подразделениям. По мнению автора, именно такую задачу приходится решать большинству финансовых директоров, которые начинают управление затратами в своей компании.
Для того чтобы в короткие сроки снизить себестоимость выпускаемой продукции и в целом затраты по компании, финансовому директору потребуется последовательно выполнить следующие шаги:
1. Определить, какие статьи затрат могут быть сокращены.
2. Совместно с руководителями производственных подразделений составить план снижения затрат и распределить между менеджерами ответственность за его исполнение.
Какие затраты могут быть сокращены?
Анализ затрат
История разработки концепций таргет-костинга и кайдзен
Личный опыт
Сергей Клыков
Заместитель генерального директора по экономике и финансам ОАО «Масложиркомбинат «Краснодарский»
Для целей планирования и анализа в нашей учетно-аналитической системе затраты подразделяются на переменные (рецептурные), производственные, непроизводственные (административные), коммерческие и прочие расходы. Такая структура затрат позволяет рассчитывать несколько уровней себестоимости и служит основой для многоступенчатого анализа издержек и маржинальной прибыли. Так, прямая производственная себестоимость (сумма переменных и прямых производственных затрат) применяется для установления минимальной границы цены при выводе продукции на рынок и при негативной конъюнктуре рынка сырья и продукции, а также для оценки эффективности работы основного производства (по показателю прямой производственной прибыли).
Все группы затрат анализируются в динамике (в сравнении с предыдущими периодами), по удельному весу в общей сумме затрат, в сравнении с бизнес-планом и краткосрочными бюджетами, а также на соответствие установленным нормативам (лимитам).
Одним из обязательных элементов в анализе затрат является выделение стоимости процессинга (себестоимость за вычетом расходов на основное сырье и полуфабрикаты), что позволяет отслеживать формирование добавленной стоимости и оптимизировать размер переменных и прямых производственных затрат по отдельным факторам. Это важно в условиях, когда предприятие не оказывает существенного влияния на уровень затрат по приобретению основного сырья. Динамика и структура стоимости процессинга в этом случае характеризуют эффективность оперативного менеджмента на предприятии.
Михаил Пукемо
Президент холдинга «Альта Групп» (Москва)
В нашей компании проводится анализ отклонений фактической величины затрат от плановых как в разрезе центров ответственности, так и по статьям затрат в целом (при этом мы используем собственные программные разработки). В первую очередь анализируются наиболее существенные статьи затрат. Выявив статью, по которой отклонение окажется значительным, мы формируем по ней подробную управленческую отчетность и на ее основе проводим детальный анализ причин отклонений. Такими причинами могут быть как ошибки при планировании величины расходов, так и влияние внешних факторов, которое сложно было предвидеть.
Сырье и материалы
Услуги сторонних организаций
Для проведения функционального анализа затрат потребуется внедрить систему попроцессного калькулирования (Activity based costing) 1 , что позволит не только точнее определить себестоимость выпускаемой продукции, но и лучше управлять затратами. При традиционном подходе отчеты о доходах и расходах анализируются по типам расходов, понесенных каждым центром ответственности, в то время как при попроцессном калькулировании затраты будут проанализированы по видам деятельности. Это позволяет менеджменту понять, с чем связано возникновение тех или иных расходов. Отличие традиционного подхода к анализу затрат от попроцессного калькулирования представлено в табл. 2 на с. 80.
Почему финансовый директор не может управлять затратами
Попроцессное представление данных о затратах позволяет получить более наглядную информацию о затратах компании, а значит, привлечь внимание менеджеров. Например, почему на доставку товаров тратится 320 тыс. руб.? Отвечая на этот вопрос, руководитель коммерческого отдела будет вынужден проанализировать процессы, связанные с доставкой товара, и скорее найдет способ снизить затраты.
Сколько тратят конкуренты
Статьи затрат
Значение, тыс. руб.
Традиционный подход
Оплата услуг связи
Попроцессное калькулирование
Формирование ценовой политики
Работа с заказами клиентов
Личный опыт
Оксана Кондаурова
Заместитель генерального директора по финансам ОАО «Авиационные Линии Кубани», финансовый директор ООО «Аэропорты Юга» (Краснодар)
На нашем предприятии анализ затрат проводится в несколько этапов. В первую очередь — на этапе составления годового бизнес-плана. При определении уровня переменных затрат проводится факторный анализ: какое влияние оказали на изменение затрат, величину выручки и рентабельность продаж количественные (объем производства) и качественные (изменение цен) показатели. При планировании постоянных затрат проводится их сравнительный анализ с предыдущим отчетным периодом, учитываются темпы инфляции и изменения, произведенные в отчетном периоде. Например, движение основных средств повлияет на величину амортизационных отчислений и налога на имущество, повышение тарифной ставки — на фонд оплаты труда и т.д. Второй этап — подготовка операционного плана на текущий месяц, третий — анализ отклонений фактических показателей от запланированных
В результате проведенного анализа должны быть определены перспективные направления снижения затрат, а именно:
- статьи затрат, обладающие наибольшим удельным весом в общей сумме затрат;
- затраты, темп роста которых превышает темп роста выручки компании.
Отобранные таким образом статьи затрат следует поделить на те, которые:
- не подлежат пересмотру, так как существуют жесткие обязательства со стороны компании (заработная плата, налоговые обязательства, заключенные договоры);
- могут быть изменены (к примеру, расторжение ранее заключенных договоров, что повлечет за собой применение штрафных санкций);
- могут быть перенесены на другие периоды без ущерба.
Очевидно, что в первую очередь будут сокращены затраты, относящиеся к третьей группе, но, прежде чем принимать какие-либо решения по сокращению затрат, необходимо понять, как и почему меняется та или иная статья затрат, как она возникает и с чем связаны причины ее роста.
Анализ причин возникновения затрат
Рисунок. Факторы возникновения затрат
Личный опыт
Дмитрий Кравченко
финансовый директор ООО «Реил Континент» (Москва)
Основными причинами увеличения затрат в нашей компании являются инфляция, из-за которой приходится повышать заработную плату сотрудникам, а также рост цен поставщиков. Кроме того, растут затраты, связанные с изменениями в организационной структуре компании. Но если в первом случае мы можем только лишь оптимизировать численность работников, чтобы регулировать рост затрат на оплату труда, то во втором случае это уже вопрос управления предприятием. Например, открывается новое отделение, соответственно увеличиваются штат, офисные площади и пр. Если вы ожидаете роста выручки, а его нет, необходимо выяснить причины.
Анализируя причины возникновения затрат, важно понять, как они влияют на размер издержек компании и какие могут быть пути для оптимизации. К примеру, до 90% себестоимости продукции рассчитывается на этапе проектирования — конструкция изделия определяет будущие затраты на труд, оборудование, материалы. Перепроектируя изделие или создавая новое поколение продукции, можно добиться снижения затрат за счет меньшего количества компонентов, применения более дешевых материалов и снижения трудозатрат. Очевидно, что финансовый директор зачастую не может ответить на вопрос, какие пути оптимизации существуют для тех или иных затрат, связанных с конструкцией изделия, его характеристиками, использованием ресурсов и т.д. Поэтому подобные вопросы следует адресовать руководителям структурных подразделений. К примеру, для руководителя отдела снабжения список вопросов может выглядеть следующим образом:
- можно ли получить отсрочку платежа у поставщиков;
- по какому сырью и материалам можно добиться снижения цен;
- можно ли сократить размер страхового запаса сырья и материалов в компании;
- как застраховать компанию от увеличения цен на сырье.
Личный опыт
Сергей Клыков
Заместитель генерального директора по экономике и финансам ОАО «Масложиркомбинат «Краснодарский»
На уровень затрат и финансовые результаты в нашей компании значительное влияние оказывает стоимость основного сырья масложирового производства — семян подсолнечника (около 60–70% в общей сумме расходов). Рынок сырья нестабилен и трудно прогнозируем, цена покупки маслосемян в последние годы варьировалась от 4 до 10 руб. за 1 кг. Ситуация усугубляется возрастающим дефицитом сельхозугодий под выращивание данной культуры и большой зависимостью от климатических условий. Рост затрат на сырье сдерживается путем проведения агрессивной закупочной политики, развития собственной сырьевой базы и увеличения доли компании на рынке.
К сожалению, мы практически бессильны в сдерживании тарифов на авто- и железнодорожные перевозки, теплоэнергетические ресурсы и цен на ГСМ.
Михаил Пукемо
Президент холдинга «Альта Групп» (Москва)
Нередко рост затрат связан с тенденциями на рынке. Например, развивается рынок — растут затраты на оплату труда, увеличиваются цены на сырье и нефтепродукты — соответственно, и у нас возрастают издержки на покупку сырья и топлива. В наших силах только отчасти повлиять на такие затраты, например сдержать рост затрат на оплату труда, оптимизируя численность и структуру персонала.
Бывает, что в компании растут затраты, связанные со структурными внутренними преобразованиями или развитием бизнеса. Иногда расходы, необходимость в которых отпала, производятся по инерции, в силу привычки либо из-за ошибок, допущенных при планировании величины затрат, связанных с открытием новых направлений деятельности компании или с тем, что у менеджеров отсутствовала необходимая информация.
Чтобы не допустить роста подобных затрат, мы постоянно проводим мониторинг бюджетов и отчетов подразделений и уточняем показатели эффективности их деятельности, в том числе связанные с соблюдением уровня запланированных затрат по отдельным статьям.
Оксана Кондаурова
1 Подробнее об этом см. статью «Определение себестоимости методом Activity based costing» («Финансовый директор», 2003, № 7–8, с. 38). — Примеч. редакции.
Как быстро сократить производственные расходы?
Основная статья производственных расходов - расходы на покупку сырья и материалов. Начните с них. Постарайтесь договориться с поставщиками о скидках на сырье и материалы или найдите более дешевые аналоги нужных ресурсов. Уточните, как выбирали поставщиков – есть ли личный интерес у закупщиков, ужесточите контроль дальнейших закупок. Если планировали приобрести специализированное оборудование, инвентарь, спецодежду, пока откажитесь от таких планов.
Подскажите, пожалуйста, как можно сократить расходы на содержание транспорта? У нас в парке автомобиль директора, вахтовый автобус и несколько грузовых автомобилей
Почти 50% ФОТ в нашей компании составляют премии, большинство не связаны с исполнением плана по прибыли. То есть если даже компания в убытке, премии плати. Какие антикризисные меры посоветуете?
По плану оптимизации затрат мы должны снизить общехозяйственные расходы на 20% за месяц? Что можете предложить? Как поступают другие компании?
В соответствии с положением об управлении дебиторской задолженностью, наше предприятие продолжает отгружать товар в долг еще неделю после того, как дебитор не расплатился в срок. Планируем поменять формулировку. У вас есть образец?
Мне нужен образец ежедневного отчета о проведенных платежах и прогнозе оплат на завтра. Можете помочь?
Слышала, что некоторые компании премируют персонал за антикризисные инициативы. Какие могут быть инициативы и какие премии?
Как можно снизить управленческие расходы?
Новый клиент требует сразу отсрочку платежа 30 дней. До этого мы предоставляли отсрочку только после 6 мес. сотрудничества. Подскажите, стоит ли давать?
Как рассчитать вероятность кассового разрыва?
Скажите, пожалуйста, как эффективнее распределить ответственность за антикризисные меры в компании?
Чтобы оптимизировать расходы на персонал, мы хотим разделить оклад офисных сотрудников на оклад и премию, ввести KPI. У вас есть KPI для финансовой службы? Может бухгалтерии?
У нас за месяц выручка упала на 30%. Как выдержать требования банков к оборотам по счетам?
Мы планируем перейти на режим оплаты по вторникам и четвергам, как это лучше донести до всех заинтересованных лиц?
У нас большой перерасход по оплатам, что можно сделать в этой ситуации?
Из-за нестабильности в компании и удаленки срок согласования заявок на оплату затягивается на неделю. Как его можно сократить без ущерба для компании?
Руководитель поставил перед мой задачу провести анализ рисков платежей. У вас есть методика?
Из-за ситуации в экономике наш бюджет, который принимали в октябре, устарел. По регламенту должны сверять с ним заявки на оплату и только потом согласовывать. Как лучше пересмотреть этот порядок, чтобы исключить рост внеплановых расходов?
Сколько денег нужно оставлять на расчетном счете на следующий день? На критический случай. Как-то можно посчитать?
Есть ли формула для расчета предельного срока отсрочки платежа для компаний-дебиторов? Максимального периода?
Наша компания отгружает товар с отсрочкой всем клиентам, кроме новых. Хотим как-то гарантировать оплату - просить поручительство собственника или гарантию банка. Как выбрать между этим инструментами?
Покупатель просит дополнительную скидку и готов в обмен подписать допсоглашение и сократить отсрочку платежа на 2 недели. Как посчитать размер скидки за 2 недели?
Как в текущих условиях рассчитать максимальной размер дебиторской задолженности?
У нас стала сильно нестабильной оплата дебиторки, как можно ужесточить контроль поступлений?
Из-за весенних нерабочих дней нам не удастся скорее всего распродать демисезонную коллекцию одежды. Как сэкономить - распродать ее с максимальной скидкой, как только карантин закончится, или сохранить до осени?
У нас швейное производство, работаем на импортном сырье. После скачка доллара еле покрываем до убытков не дошли, но хочется посчитать риски. Как посчитать, во сколько обойдется перейти на импортное сырье?
Как сократить затраты на аренду офиса?
Есть идея попросить дебиторов сдвинуть сроки оплаты в нашу пользу - быстрее платить. Как лучше сформулировать, чтобы уговорить? Что другие компании предлагают? Отрасль - производство и торговля продуктами питания
Если Путин объявил нерабочие дни до 30 апреля, выплаты по кредитам автоматически перенесутся на первые рабочие дни после этого срока?
Как можно сократить затраты на рекламу? Директор опасаются, что просядут продажи
У нашей компании есть две газели и три грузовых автомобиля, на которых развозили заказы клиентам. Сейчас из-за нерабочих дней машины простаивают. Может быть машины продать и перейти на аутсорсинг? А что делать потом - снова покупать?
Если мы получим помощь от государства - кредитные каникулы, надо ли будет переоформлять залог?
До апреля мы работали с покупателями только по оплате. Но сейчас все конкуренты предлагают отсрочки, нам тоже придется. Как перейти на новые условия работы? Как документы потребуются?
Наша компания занимается туризмом и из-за запрета на работу из-за коронавируса мне придется сократить половину сотрудников финансовой службы или снизить зарплаты Как донести эту информацию, чтобы эффективность работы не пострадала?
Собственник попросил подготовить план оперативных антикризисных мер в компании. У вас есть пример?
Как сейчас можно сократить постоянные затраты? У нас упали продажи, переменные сократились, а постоянные все те же
Если наша компания получит льготный период по кредиту и остановит платежи банку, не выпишут ли нам штраф или неустойку, как это все будет организовано? Или штрафы тоже обнулятся позже?
Как можно сократить расходы на арендную плату? Арендуем торговые площади
Посоветуйте, пожалуйста, как действовать. Компания-дебитор, входит в десятку наших крупнейших закупщиков, перестала платить и не идет на переговоры. Что можно сделать в этой ситуации?
Наша компания - из малого бизнеса, у нас сеть небольших продуктовых магазинов в Барнауле. Можем ли мы рассчитывать на льготный период по кредитам и займам?
Если мы приостановим выплаты по аренде и оплату поставщикам, когда на нас могут подать на банкротство?
Обязан ли работодатель предоставлять в службу занятости информацию о мониторинге режима труда и увольнения сотрудников в связи с коронавирусом?
Как перевести сотрудников на неполный рабочий день из-за кризиса, так как не можем обеспечить их работой?
Мы хотим перевести сотрудников на удаленную работу. Как это оформить?
Что означает режим чрезвычайной ситуации и режим чрезвычайного положения?
Сотрудник продолжает работать во время карантина и запросил справку с работы. В какой срок нужно выдать ему такую справку?
Действует ли мораторий на увольнение сотрудников во время карантина?
Как принимать на работу сотрудников во время карантина?
Можно ли принять заявление об увольнении сотрудника по собственному желанию во время карантина?
Нужны ли пропуска или справки для передвижения по городу, если объявили режим самоизоляции в нерабочие дни из-за коронавируса?
Нынешний кризис отразился на работе буквально каждой компании, но в разной степени. Одни бизнесы продолжают работать в удаленном режиме, пытаясь устоять, удержать клиентов и выйти хотя бы на обороты предыдущего года. У других деятельность парализована почти полностью. И те, и другие принимают разные меры по сокращению затрат.
Прежде всего предпринимателям, оказавшимся сегодня в сложной ситуации, стоит лучше изучить меры поддержки бизнеса, которые предложило государство. Точно следует знать о том, что Постановлением Правительства от 02.04.2020 № 409 для организаций, ИП и микропредприятий перенесены сроки уплаты налогов (авансовых платежей).
Кроме того, бизнес может претендовать на кредитные каникулы, условия для такой меры поддержки подробнее описаны на сайте ЦБ.
Еще одна мера, которой сейчас активно пользуется пострадавший бизнес, — это беспроцентный кредит на выплату зарплаты. Заявление на получение такого кредита можно подать в электронном виде, но для этого понадобится усиленная квалифицированная электронная подпись.
Если вы ведете бизнес в Москве, то обратите внимание на меры поддержки столичного бизнеса. В каждом регионе такие меры свои, поэтому ищите нужные на официальных государственных сайтах.
Проведите аудит всех расходов
В бизнесе всегда можно найти несколько строчек расходов, которые каждый месяц незаметны, но в итоге могут привести к проблемам. Поэтому, считает сооснователь digital-агентства «Сделаем» Павел Молянов, стоит постоянно контролировать всё вплоть до копейки, иначе можно получить кассовый разрыв.
Если до кризиса вы не вели финансовой учет, лучше начать сейчас. Даже без специализированных программ, в обычном Excel. Добавляйте в расходную часть всё, включая незначительные траты на канцелярию, сотовую связь, обеды и проезд.
Например, CEO Jetlend Роман Хорошев рассказал, что его компания смогла сэкономить 15 000 руб. в месяц, отказавшись от необязательных SMS-рассылок клиентам и сократив текст в обязательных сообщениях. И это лишь одна из строк расходов. Если собрать все, получится весомая для маленького бизнеса сумма.
Основатель ProStore by Lubivaya Оксана Любивая в первую очередь приостановила все второстепенные закупки — оргтехники для офиса, дополнительного оборудования для склада, ПО.
Подумайте о релокации и переведите сотрудников на удаленную работу
CEO сервиса по автоматизированному документообороту и расчету с удаленными командами Solar Staff Павел Шинкаренко рассказал, что из-за кризиса ему пришлось сначала отказаться от аренды офиса в Амстердаме, затем договориться о снижении цены аренды за московский офис, а после и вовсе перевести часть сотрудников в локации с более низкой стоимостью жизни.
«Мы закрыли офис в Амстердаме и перевели сотрудников на работу в нашу кипрскую компанию, — рассказывает Шинкаренко. — Сейчас мы, по сути, переходим на осадное положение, сдвигая планы на экспансию в США. После карантина наступит длинный экономический спад, поэтому будем нанимать людей не в Европе, а в Москве. Это связано с более низкой (не удивляйтесь, это правда так) стоимостью жизни в Москве, чем в Европе».
Перенести опыт на малый бизнес можно так:
- Новых сотрудников набирать не в московский офис, а на удаленную позицию из региона — за счет сокращения средней зарплаты расход может быть меньше.
- Если бизнес небольшой, то можно обсудить переезд в область — компания может помочь сотрудникам с поиском и оплатой аренды жилья на первое время.
Наконец, не стоит забывать о переводе сотрудников на удаленную работу. Из дома может работать практически любой офисный персонал, если обеспечить его необходимыми инструментами. Если у вас небольшие команды, то приличное количество сервисов для удаленной работы обойдутся вам бесплатно.
Платите больше своим сотрудникам
Если в структуре расходов есть оплата услуг внешних подрядчиков, то в кризис можно попробовать отказаться от них, чтобы сэкономить. Например, малый и средний бизнес нередко пользуются следующими услугами:
- Тренинги, обучающие программы — вместо консалтинговых агентств можно обратиться к собственным специалистам, готовым за постоянную дополнительную плату консультировать и обучать персонал.
- Обслуживание локальной сети, поддержка сайта, другие IT-задачи (несмотря на наличие в штате сисадмина).
- Написание текстов, размещение рекламы, SMM — эти задачи можно предложить PR-специалисту или маркетологу.
Смысл сокращения издержек в данном случае понятен: расходы на услуги сторонней компании обычно выше. Если вы готовы обходиться силами собственных специалистов, то самое главное — заручиться их согласием на дополнительную работу. Заставить их выполнять что-то сверх того, что входит в перечень их должностных обязанностей согласно кадровым документам, вы не можете. Это запрещает Трудовой кодекс.
В начале апреля основатель «Додо пиццы» Федор Овчинников сообщил о том, что 90 работников компании согласились на уменьшение зарплат в течение трех месяцев в обмен на акции сети на сумму снижения выплаты. За счет этого удалось сэкономить 6,67 млн руб. в месяц. Сам предприниматель урезал себе зарплату до 20 000 руб. в месяц.
Общайтесь с поставщиками и партнерами
В бизнесе все друг с другом взаимосвязаны. Если кто-то один идет ко дну, за ним тянутся все остальные. Понимая это, многие предпринимали уже ведут переговоры с поставщиками и партнерами на предмет скидок, отсрочек или изменения условий.
Генеральный директор компании «Поставщик счастья» Дмитрий Коробицын согласен, что это нужно делать обязательно. Из-за кризиса у его компании возросли траты на персонал, появились расходы на транспорт, доставку еды и прочее. Чтобы не перекладывать их на конечных клиентов, Коробицын договорился поделить расходы пополам с поставщиками. Большинство предоставили дополнительные скидки до 1 июня.
Оксана Любивая считает, что нужно не затягивать с переговорами с арендодателями и не цепляться за конкретное помещение — рынок недвижимости будет падать, найти новый вариант по хорошей цене будет проще.
Избавьтесь от дорогих привычек
У вашего юриста может быть оформлена дорогая подписка на справочный сервис. Это оправданно, если он постоянно сталкивается с необходимостью отслеживать большое количество изменений. Но если это не так, то на 2-3 месяца можно отказаться от сервиса и искать нововведения на государственных сайтах.
Другой пример — подписка на Office и другие программы. Ими удобно пользоваться по привычке, но в период кризиса высвободившиеся денежные ресурсы лучше добавить в фонд оплаты труда. А вместо Word и Excel попробовать бесплатные аналоги от Google Docs.
Не открывайте новые вакансии
В кризисные времена бизнес часто перепрофилируется. Например, сейчас рестораны и кафе переходят на доставку, а торговые компании пытаются организовать интернет-магазины. Для этого нужны новые сотрудники, но вместо того, чтобы открывать новые вакансии, лучше предложите эти функции уже имеющимся в штате специалистам.
В текущих условиях оставшиеся без работы официанты пробуют работать курьерами или помощниками повара, а менеджеры становятся комплектовщиками.
Компании готовы обмениваться сотрудниками. Так, например, сеть «Магнит» трудоустраивает в свои магазины сотрудников ресторанов, которые приостановили работу. В магазины сети они выходят в качестве универсальных работников торгового зала.
Зарабатывайте на том, на чем можете
Когда наступил период самоизоляции, фитнес-студии начали сдавать тренажеры в аренду. Например, сайкл-студии предлагают снять тренажер на неделю за 3 000 — 5 000 руб. Мы позвонили по нескольким объявлениям — все устройства оказались уже занятыми.
В аренду сдают оборудование сервисные центры, фотостудии, видеоцентры, музыкальные студии. Главное — составить договор с ответственностью за порчу имущества.
Один из самых неожиданных примеров того, как можно пытаться заработать на непрофильной деятельности, продемонстрировала компания «Уральские авиалинии». Она запустила доставку блюд из бортового рациона для жителей Екатеринбурга, Москвы и Санкт-Петербурга. Блюда планируется сервировать по правилам авиационной кухни.
Использовать имеющиеся ресурсы для заработка смогут не все, но вот несколько вариантов:
- Будущее партнерство. Если ваш бизнес предполагает занятость в основном в вечернее время, то утро может занять другой предприниматель — аренду можно разделить на двоих.
- Сдать в субаренду склад. Подходит для небольших бизнесов, которые не заполняют арендуемые помещения полностью.
- Делиться клиентами в онлайне со смежными индустриями. Например, если вы фитнес-тренер, то можете по бартеру прорекламировать своего коллегу из сферы правильного питания, если вы оба ведете занятия онлайн.
Понятно, что у каждой сферы ситуация уникальная, но есть универсальный совет — больше общайтесь с коллегами-предпринимателями, смотрите, какими активностями они заняты.
Создайте задел на будущее
Владелица туристического и ивент-агентства KtoWay Камила Велибекова направила усилия на будущую прибыль, так как её отрасль полностью перестала функционировать.
«Сейчас мы занимаемся тем, до чего не доходили руки из-за обилия заказов: корректируем сайт, готовим авторские новые программы путешествий, разрабатываем предложения по мероприятиям, — делится опытом предпринимательница. – До этого организация мероприятий в компании была второстепенным направлением, сейчас появилась возможность проработать его и сделать полноценным. Получается, расходы мы сейчас только увеличиваем».
В текущей ситуации в режиме укрепления связей с целевой аудиторией работают магазины одежды и обуви, ювелирные бренды. Продажи у них сильно просели, но они продолжают поддерживать активность в соцсетях — устраивают конкурсы, запускают прямые эфиры с консультантами, объявляют скидки.
Проявите жесткость
Любой неполученный рубль в кризис — это потерянный рубль. Оксана Любивая признается, что ее компания взяла под жесткий контроль всех контрагентов. «Если кто-то задерживает платежи — сразу же прекращаем отгружать товар со склада или оказывать услуги, — говорит она. — Например, если курьерские службы задерживают возврат средств за выкупленные посылки, мы останавливаем взаимодействие с ними до момента возврата долга».
Не менее серьезно бизнесу придется проанализировать и все свои бизнес-процессы. Сейчас, как никогда ранее, важно повышать клиентоориентированность, отрабатывать входящие звонки, не терять заявки — одним словом, устранять «узкие горлышки» на всех участках работы.
Что точно не стоит делать
Сегодня бизнес оказался в очень непростых условиях, некоторые прибегают к очень рискованным методам решения проблем. Но мы хотим напомнить, что по-прежнему нельзя вынуждать сотрудников увольняться по собственному желанию или переводить их на договоры ГПХ.
Оксана Любивая советует бизнесу избегать демпинга, потому что считает этот способ оптимизации расходов ошибкой. Использовать демпинг стоит только в ситуации на грани банкротства, когда компании нужно срочно распродать остатки, чтобы обеспечить ликвидность для платежей.
Еще один случай, когда демпинг может быть оправдан — снижение цен на «товары-магниты» (те, которые привлекают людей в магазины и помогают продать другие товары, с хорошей наценкой). Но и здесь нужно быть аккуратнее, лучше держать цены на уровне рентабельности.
Вернуться на прежний уровень после демпинга всегда очень сложно.
Не пропустите новые публикации
Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.
Пандемия, дешевая нефть, падение рубля — нельзя отрицать новый экономический кризис. Рассказываем, как правильно пережить эти непростые времена и сократить расходы компании, чтобы не обанкротиться.
Также спросили бизнесменов, как они переживали кризисы прошлых лет.
1. Снижайте расходы на недвижимость
Найдите офис поменьше и подешевле — это самый популярный способ. Возможно, у вас получится найти помещение в том же районе или том же здании. Просто без огромных кабинетов для начальства, без комнат отдыха и других дополнительных помещений. Помните поговорку «в тесноте, да не в обиде»? Кризис — самое время снять офис ровной той площади, которая нужна для работы.
Еще одно решение — найти площадь меньше, дешевле и в другом районе. Но если решитесь перенести, например, магазин или салон красоты, учитывайте, что более дешевая торговая точка обычно расположена в зоне с меньшей проходимостью. Это может повлиять на прибыль.
Хороший вариант для больших сетей, как сократить расходы — закрыть нерентабельные точки. Они «сжирают» деньги, но практически не приносят прибыль.
2. Откажитесь от необоснованного обновления
Если вы привыкли к тому, чтобы все было «дорого и богато» — раз в год делаете ремонт в офисе, постоянно докупаете новую технику, приобретаете крутую мебель. Все это — расходы, от которых можно безболезненно отказаться. Вам совсем не нужен офис, как у Apple:
Сотрудники прекрасно поработают на прошлогодних компьютерах и обойдутся кофемашинами с меньшим количеством функций. Покупайте или обновляйте то, что жизненно необходимо для работы: новый принтер, если старый сломался, или более мощный ПК, если старый не тянет некоторые программы.
3. Сократите штат
Это жестоко. Но такие меры необходимы, чтобы компания осталась на плаву. Не увольняйте ключевых сотрудников — обратите внимание на тех, кто получает много, но при этом приносит небольшую пользу компании или вообще вредит ей.
Чтобы понять, кто приносит прибыль, а кто — нет, используйте KPI (ключевые показатели эффективности). Например, для менеджера по продажам это может быть количество заключенных сделок, а для эйчара — число сотрудников, принятых на работу. KPI можно считать самостоятельно или отслеживать в CRM.
4. Закупайте сырье дешевле
Закупайте сырье для производства или товары для перепродажи дешевле, чем до кризиса. Можно сделать это разными способами:
- Найти новых поставщиков. При этом обязательно проследите, чтобы качество продукта было не хуже.
- Попросить о скидке у старых поставщиков. В большинстве случаев они согласятся немного снизить цену, чтобы не терять клиента.
В любом случае ваша задача — сохранить качество на прежнем уровне, но при этом немного снизить затраты. Если сделать ставку на бюджет и снизить качество, вы можете потерять часть клиентов. А это в условиях кризиса страшнее, чем немного переплатить за сырье.
Не получается сократить расходы на сырье — можно попробовать привлечь инвестиции. Но брать кредиты в сложное для бизнеса время не стоит — это рискованно.
5. Отдавайте работу на аутсорс
Оцените, какие задачи можете отдать сторонним исполнителям на аутсорс. Обычно он обходится дешевле, чем сотрудник в штате. Например, хороший дизайнер в Москве будет просить минимум 70000–80000 руб. при оформлении в штат. А на аутсорсе за те же задачи можно платить 30000-40000 руб. или даже меньше. Обычно специалисты из небольших городов на фрилансе работают так же, но берут меньше.
На аутсорс можно отдать разные задачи: маркетинг, написание текстов, дизайн, настройку таргетированной рекламы. Даже бухгалтерию и складскую обработку заказов. При этом обязательно нужно контролировать рабочее время специалистов и требовать от них эффективной работы.
6. Избавляйтесь от нерентабельных остатков
Например, вы когда-то произвели большую партию продуктов или закупили партию товаров, а спроса на них особо не было. И вам приходится хранить все это на складе, тратить деньги на условия хранения и учет.
Выгоднее продать эти нерентабельные остатки по цене чуть выше себестоимости. Например, устроить распродажу: и новых клиентов привлечь, и избавиться от тяжелого груза. А потом сможете проанализировать спрос и произвести или закупить продукты, которые будут популярны у целевой аудитории и не залежатся на складе.
7. Переходите на бесплатные или более дешевые версии ПО
В кризис нет смысла тратить деньги на дорогостоящий софт, если он не необходим для качественной работы.
Если вы работали в навороченной CRM, но у вас в принципе небольшой документооборот и мало клиентов, можно перейти на Trello. Работали с документами в бизнес-версии Dropbox — перейдите на бесплатную или используйте Google Drive. Просто оцените, без чего вы можете обойтись, и поймете, как сократить расходы фирмы.
При этом не отказывайтесь от того, что действительно важно. Продолжайте обеспечивать кибербезопасность компании: в случае вируса или кражи данных вы потеряете намного больше, чем сможете сэкономить за счет отказа от такого ПО.
8. Заключайте сделки дешевле
Не стоит отправлять сотрудников в дорогостоящие командировки — некоторые вопросы можно решить онлайн, а если поездка необходима — забронируйте отель попроще или организуйте поездку одним днем. Не стоит арендовать для встречи с потенциальными партнерами дорогущий конференц-зал, если можно встретиться с ними в офисе. Не стоит отмечать заключение контракта в лучшем ресторане города, если можно пригласить партнеров в более бюджетное заведение.
Старайтесь заключать только те сделки, которые выгодны для вас. Используйте эффективные методы переговоров, чтобы добиться максимально интересных для вас условий контракта.
Перечислять можно долго. Главное — отказаться от того, без чего сможете легко работать дальше. При этом старайтесь сохранять уровень качества продуктов и сервиса: оставьте их такими же, как до кризиса. Иначе клиенты уйдут, а это грозит крахом.
Как сократить расходы правильно
Для начала оцените ситуацию — это нужно для того, чтобы понять, что вообще происходит. Конечно, следить за финансовыми показателями компании лучше постоянно, но в кризис это особенно важно, это поможет понять, куда движется компания. Кстати, следить за финансовым положением компании легко в ПланФакте. Он тоже может подсказать, как сократить расходы компании.
Для начала обратите внимание на отчеты:
- Отчет о движении денежных средств покажет все приходы и расходы компании.
- Отчет о прибылях и убытках расскажет, что происходит с компанией прямо сейчас — есть ли прибыль или вы трудитесь в убыток.
- Баланс покажет, сколько денег можно вывести без ущерба компании.
Проведите анализ расходов — куда уходят деньги: на транспортные издержки, лишние представительские расходы или переплату банку?
Чтобы оценить рентабельность — ведите попроектный учет, он поможет определиться с наиболее выгодными для вас проектами. В кризис такие знания пригодятся всем.
Настройте платежный календарь, он поможет избежать кассовых разрывов и пени за несвоевременную оплату заказчикам.
Сервисом уже пользуются тысячи предпринимателей. Посмотрите, как агентство сэкономило 200 000 руб. за год с помощью ПланФакта.
Посмотрите на динамику выручки, оцените, на что компания тратит деньги. И найдите расходы, которые не влияют на выручку или влияют незначительно. А потом решите, что можно сократить.
Если вы не можете отказаться от закупок сырья, то наверняка легко снизите необоснованные траты — не будете покупать новый диван в офис и уволите эйчара, который сидит без работы уже полгода.
Многие в период кризиса считают необоснованными тратами расходы на рекламу. Снижать расходы за счет привлечения клиентов можно, но не так. Просто выделите бюджет на удержание старых покупателей: вернуть их легче и дешевле, чем найти новых. При этом не отказывайтесь от рекламы совсем, продолжать привлекать новую аудиторию жизненно важно. И не забудьте про бесплатные способы привлечения трафика.
Эксперт по управлению Анна Скокова рассказала, как помогла компании пережить кризис 2008 года. Она пересмотрела ассортимент и цены:
«Расскажу мой опыт работы в кризис 2008 года.
Я пришла в одну крупную региональную сеть на должность директора по закупкам в марте 2008 года. И как раз попала в момент, когда ключевой поставщик, обеспечивающий 25% товарооборота, поставил компанию в стоп-отгрузку (кризиса еще не было).
Сразу скажу — по итогу всего в 2009 году эта сеть выросла вдвое по количеству магазинов. Конечно, это было следствием ранее выбранной политики расширения. Но на это нужны ресурсы.
Я всегда оцениваю все в цифрах, „итого по компании“. Я оценила, поняла, насколько можно улучшить ситуацию в рублях, какие меры нужны и какие инструменты. И предложила решение — антикризисный план. Мы согласовали внедрение в ежедневную работу новых инструментов, мер и ограничений.
Что конкретно сделали:
1. Ограничили ассортимент к закупке, распродали неликвиды и вывели из оборота товар, без которого можно было обойтись.
2. Снизили стоимость товарных запасов и, как следствие, вложенных в них собственных и кредитных средств.
3. Сделали так, чтобы в каждой товарной категории остались только хиты продаж.
4. Провели переговоры с поставщиками на увеличение отсрочек. Появилось окно, в котором товар уже продан, а деньги поставщикам еще не оплачены.
5. Повышали цены, соблюдали плановую наценку, делали переоценку товара при изменении приходной цены с небольшим приращением.
Другие руководители тоже предложили свои меры. Снизили зарплаты, лично моя уменьшилась на 40%. Провели переговоры по снижению аренды или на перевод аренды с фиксированной суммы оплаты на % от товарооборота»
Роман Ковалев, создатель уфимской типографии «Идель Пресс», рассказал, как развивал ее в период кризиса, тоже в 2008 году. Сейчас типография успешно работает, ей управляет наемный директор:
«В конце 2008 и начале 2009 сильно обновил парк техники и перевез типографию в более приятное и „хлебное“ место, благо много предложений стало. Летом 2009 сократили рабочую неделю, а вместо окладов и процентов ввели принцип „как получится по общим результатам“. Осенью нарастили клиентскую базу за счет закрывшихся конкурентов. К ноябрю 2009 восстановили прежний уровень зарплат при выросшей штатной численности. В 2010 году досрочно закрыли лизинги. Начал покупать оборудование. В 2012 — снова переезд в лучшие помещения и новая печатная машина. В 2014 наступил настоящий кризис. Развитие остановилось, и началась другая эпоха»
Артем Тихонов, генеральный директор AlterEGO Digital Agency, рассказал о своем опыте, как сократить расходы в кризис и пережить его:
«Первое, что надо сделать — провести аудит. Основные вещи, которые я делал в этом плане — это аудит дебиторской задолженности (кто должен и почему) и аудит расходов компании: на сотрудников, офис, хостинг, услуги связи, канцелярку и так далее. Также смотрел аудит доходов компании и анализировал прошлый год в двух направлениях — смотрел доходы по платежам от клиентов и доходы по актам, обязательно с помесячной разбивкой.
Такой анализ дал мне полное понимание текущей ситуации. После этого я мог действовать дальше.
Сначала сократил неважные и некритичные расходы: ненужные хостинги, домены, подписки на сервисы, без которых можно жить. Перешли на бесплатные и почти бесплатные инструменты — Google Документы, „Битрикс24“ и другие. Также сократил персонал, который генерировал не доходы, а расходы. Сократили ассистента одного из старших менеджеров, снизили самому менеджеру зарплату, убрали помощника по документам — его взяли непонятно для чего. Сами менеджеры просто филонили и не хотели делать часть работы. Еще продали часть техники из офиса и провели инвентаризацию.
Все это уже на второй месяц дало свой эффект. Компания вышла на операционную прибыль.
Также я поработал с дебиторской задолженностью. С теми, кто был готов платить, поговорили и объяснили важность платежей. А тем, кто не был готов платить, пригрозили судами — тоже получили несколько платежей. Сделали небольшую автоматизацию работы с документами в „Битрикс24“. Настроили автоворонки продаж.
Еще вместо бухгалтера в штате, взяли удаленного бухгалтера. Это сильно сократило расходы компании. Кроме этого, бухгалтер начала проводить свой аудит и выявила некоторые проблемы, из-за них компания платила какие-то пени и штрафы. В результате за последние 1-2 года таких проблем больше нет»
Антон Морозов из представительства мебельной компании Sormani поделился, что 2008 год был для него разминкой, а настоящий кризис грянул в 2014. Он тоже рассказал о нескольких способах, как сократить расходы в кризис:
«Мы занимались импортом европейской продукции. Сокращали расходы очень просто: переехали в офис подешевле, но рядом с предыдущим местом. На тот момент у нас уже частично было все автоматизировано, а некоторые сотрудники покинули компанию по разным причинам: кто-то переехал в другую страну, другие ушли в декрет.
Первое, что мы сделали в новом офисе, это автоматизировали все процессы обработки клиентов. Сразу появилось лишнее время, и мы могли расширить круг своих услуг. Вместо секретаря у нас был call-центр, и пришлось потратить примерно 3 месяца, чтобы создать идеальный сценарий для них, который закрывал практически все вопросы с клиентами. Отказались от курьерских компаний и договорились с частниками, чтобы дешевле доставлять товары клиентам. Пересмотрели товарную линейку, перешли на фабрики более дешевого сегмента, но хорошие по качеству. И приняли ряд других мер, всего не опишешь так, в комментарии»
Юрий Шакун, управляющий партнер консалтинговой группы «ГЕРМЕС», рассказал о своем опыте сразу в нескольких кризисах. Смотрите хронологию:
«1994 год. Успел по рекомендации знающих людей снять все депозиты в банках и закупиться долларами. Вышел почти без потерь. Сократил обороты, как следствие, сократил переменные затраты.
1998 год. Оборотка „съежилась“ в 20 раз. Продержался на плаву год. Сократили расходы на транспорт, из двух офисов оставили один. Если до кризиса продавали до 400 тонн продукции, то в кризис — всего 10–15. Дал всем 2 месяца на поиск работы и ещё 2 месяца выплачивал по ползарплаты тем, кто за этот срок не успел найти работу. Поработав немного наемным сотрудником, опять открыл свой бизнес.
2008 год. Были только проектные команды. В штате никого не держал. Сократил расходы на рекламу, она была бессмысленна. Снизил размеры выплат. Это позволило сохранить оборотный капитал.
2014 год — ничего не предпринимал по экономии, справился так»
Конкретные статьи сокращения расходов зависят от вашей ниши, положения дел в компании и региона. Сокращение каких-то расходов будет спасательным кругом для одной компании и крахом для другой. Оцените свой бизнес и подумайте, без чего можно легко обойтись. Главное — чтобы компания не начала работать в убыток, остальное можно пережить.
Читайте также:
- В ходе камеральной налоговой проверки налоговый орган сделал выводы об экономической неоправданности
- Действия по осуществлению налогового контроля
- Чем отличается государственный кредит от налогов и сборов тест
- Условия и порядок оказания поддержки физическим лицам применяющим специальный налоговый режим
- Уплаченные налоги и сборы открытые данные