Мотивация для изучения налогов

Опубликовано: 15.05.2024

О том, что названные установки лиц у разных социальных групп влияют на сокрытие доходов от налоговых органов, говорят ответы наших респондентов в исследовании 2001 года на соответствующий вопрос: «Приходилось ли Вам скрывать свои доходы от налогообложения?». Результаты по некоторым категориям выглядят следующим образом (см. таблицу 18).

Таблица 18. Признания респондентов о фактах сокрытия доходов от налогообложения

Анализируя таблицу, нетрудно заметить, что готовность и реальное поведение по сокрытию доходов по налогообложению высоки именно в тех «кругах», которые чаще указывают на несправедливость налоговой системы. Стоит подсчитать общие цифры: так или иначе, в больших или меньших размерах «уходят» от налогов 40% работников коммерческих предприятий и около 60% частных предпринимателей. Стоит подчеркнуть, что приведенные цифры во многом коррелируют с данными по этой проблеме, то и дело публикующимися в периодической печати.
В опросе респондентов в 2001 году мы решили дополнить рассмотрение проблемы сокрытия доходов от налогообложения, установив «связь» подобной практики граждан с уровнем их доходов. Уровень доходов был проранжирован субъективной оценкой опрашиваемых от минимального - «значительно ниже среднего» до максимального - «значительно выше среднего». Результаты ответа на данный вопрос отражены в таблице (см. табл. 19).

Таблица 19. Признание респондентов с разным уровнем доходов о фактах «ухода» от налогообложения

Обратим внимание на факт, детализирующий выводы по предыдущей таблице. А именно: чуть больше одной пятой граждан, имеющих доходы значительно ниже среднего уровня, уходят от реализации своих налоговых обязанностей, в то время как это делают свыше трех четвертых из богатых людей. Это уже устоявшаяся закономерность: чем выше уровень доходов и собственности граждан, тем чаще ищут они возможности «не быть искренним» с налоговыми органами. Вместе с тем данные таблицы показывают один интересный нюанс: мнение о том, что если не скрывать доходы от налоговых органов (позиция 4) присуще и людям, у которых эти доходы не только средние, но даже ниже средних. Этот факт, по-видимому, свидетельствует о том, что у значительного количества бедных граждан есть возможности приработка в разных областях экономики (в том числе «теневой»), и заработную плату в таких сферах они часто получают наличностью, не зафиксированной ни в каких бухгалтерских отчетах. В какую конкретную сумму скрываемых налогов выливаются реальные последствия такой практики, практически невозможно подсчитать.
Значимым направлением психологического анализа налогообложения является выяснение и поиск возможностей корректирования причин и факторов, обусловливающих уклонение от налогов. То, что такая ситуация нередко детерминирована установившейся конфискационной налоговой системы - это признаваемый многими факт. Но какую роль в этом процессе играет психологический фактор: кровно - родственные, земляческие, этнические связи, школьное и вузовское товарищество и побратимство, знакомство с криминальными авторитетами, ставшими теневыми бизнесменами, паническая боязнь рэкетиров, нежелание делиться доходами с кем-то и т.д. - ответ на такой вопрос может быть получен только в серьезном психологическом исследовании.
Наиболее часто налоговые правонарушения и преступления совершаются в сферах, связанных с материальной и интеллектуальной собственностью:
a) предпринимательская деятельность в любых отраслях финансово - хозяйственной деятельности;
b) торгово-закупочная деятельность, оптовая реализация товаров народного потребления, реализация продуктов нефтепереработки, драгоценных металлов, продукции лесопромышленной отрасли;
c) сфера обращения недвижимости;
d) строительство;
e) шоу-бизнес и иная творческая деятельность.
Уклонение от налогов имеет очень много различных вариантов. Среди них могут быть: осуществление предпринимательской деятельности без государственной регистрации и постановки на учет (теневая экономика), включение в декларацию искаженных данных, использование поддельных либо просроченных свидетельств на право занятия предпринимательской деятельностью с неотражением полученной прибыли в отчетных документах, использование одного свидетельства несколькими физическими лицами и т.д. и т.п.
Наиболее часто встречаются способы уклонения от выплаты налогов для собственников - это:
1) уход в теневую экономику (см. следующий раздел),
2) двойная и даже тройная бухгалтерия по отчетности.
В первом варианте так или иначе занято значительное количество граждан. Так, согласно опубликованным в 1997 году данным, в России около 40 - 50% трудоспособного населения трудилось на подобных предприятиях. Вряд ли меньше таких лиц стало в начале 2000-х годов. Несмотря на стремление властных органов России реформировать и оптимизировать налоговую систему, она все же для многих налогоплательщиков остается «удушающей». Вот характерное признание «теневого» предпринимателя начала 2002 года: «Телеролики Министерства по налогам и сборам убеждают: «У нас самый низкий налог - 13 процентов. Выйдите из тени и спите спокойно». Я вышел. Оказалось, что, помимо 13 процентов, я должен с этого года платить около 23 процентов социального налога. Получается уже 36. Я согласен: «социалку» нужно содержать. Но чем дальше рассматриваешь ситуацию - тем больше поражаешься».
Возьмем простой пример. Я купил товар за 10 рублей, а продал его за 20, не понеся при этом никаких расходов. В этом случае мне нужно заплатить:
• 1 рубль - налог с продаж,
• 2 рубля - НДС,
• примерно 2,5 рубля - подоходный и социальный налоги с оставшейся прибыли в 7 целковых.
Я подсчитал: государство берет с меня не обещанные 13 процентов, а все 55!
Так что кто куда, а я снова в тень» (Комс. правда от 26.03.2002 г.).
Подобные психолого-экономические признания реально могут сделать тысячи, а то и миллионы «мелких» коммерсантов и предпринимателей.
Потери налоговой системы из-за «многоуровневых» бухгалтерских махинаций пока не поддаются подсчету. Но как показывает «опыт» некоторых фирм и объединений различного типа, бухгалтерский учет может происходить по 3-м видам документов:
1) По общепринятым стандартам - для зарубежных партнеров,
2) Для налоговых инспекций,
3) Для внутреннего пользования.
Один из конкретных методов «двойной» бухгалтерии - неоприходование выручки в целях сокрытия объекта налогообложения - имеет несколько форм:
- Неоприходование наличных денежных средств, поступивших от заказчиков в оплату товаров (работ, услуг),
- Неотражение выручки, причитающейся налогоплательщику, но поступившей на расчетные счета в учреждениях банков других лиц (расчеты через третьих лиц),
- Неотражение выручки, полученной безденежным путем (путем обмена продукцией, получением векселя третьего лица и т. п.).
Показанная «многоуровневость» стратегии и тактики противодействия налоговикам, полученные навыки уклонения от налогов порождают соответствующие установки и привычки, так сказать, психологию криминальной экономики, которую необходимо преодолевать, но для этого в должной мере еще не созрели соответствующие условия, хотя, говоря откровенно, подобная психология существует не только в России, но и в других странах (естественно в разных масштабах).
Работа налоговых органов по преодолению фактов сокрытия налогов нуждается, на наш взгляд, в психологическом сопровождении, и, в первую очередь, здесь важно выяснение мотивов и стимулов как выплаты, так и сокрытия налогов физическими и юридическими лицами (вернее, представителями последних). Широко распространенные в цивилизованных странах понятия «законопослушный» или «добропорядочный» налогоплательщик означает в первую очередь то, что такой человек добровольно и сознательно, без каких- либо нажимов отдает определенную часть своих доходов государству. Мотивы, которыми он руководствуется, бывают самыми различными: понимание нужности такой процедуры для жизнеспособности государства и местных органов власти, чувство долга перед обществом, желание не запятнать себя финансовыми правонарушениями и т.п. Сформированная позитивная мотивация большинства налогоплательщиков в благополучных странах, по признанию многих, является основой основ такого благополучия. Неразвитость налогового самосознания большинства россиян, стимулируемая «разбойничьей», конфискационной налоговой политикой государства (по крайней мере, до конца 90-х годов), делают весьма проблематичным, но в то же время весьма актуальным формирование положительной мотивации. Ее отсутствие ведет к серьезному экономическому ущербу для государства.
В нашем исследовании мы поставили своей целью рассмотреть два вышеупомянутых вида мотивов: уплаты налогов и уклонение от них. Результаты опроса в целом и по некоторым категориям респондентов можно пронаблюдать по таблице (см. табл. 20).

Таблица 20. Мнения респондентов о мотивах уплаты и неуплаты налогов (по некоторым категориям)

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 02 Июня 2013 в 13:24, дипломная работа

Краткое описание

Цель исследования – предложить способы совершенствования мотивации и стимулирования работников в Инспекции Федеральной Налоговой службе г. .
Задачи:
- изучить теоретические основы мотивации и стимулирования работников в организации;
- провести анализ системы мотивации и стимулирование труда работников ИНФС г.
- изучить действие мотивационного и стимулирующего механизма в процессе управления персоналом в ИФНС г.

Содержание

Введение
1. Теоретические основы управления мотивацией персонала
1.1. Мотивация: теоретические аспекты, основные теории
1.2.Теории мотивации персонала, используемые в организации
1.3. Управление структурой системы мотивации персонала
2. Анализ существующей системы мотивации и материального стимулирования труда работников инспекции Федеральной налоговой службы
2.1. Ознакомление с общей характеристикой ИФНС г.
2.2. Организация стимулирования труда в ИФНС г.
2.3. Стадии процесса мотивации в ИФНС г.
3. Разработка возможных мероприятий по совершенствованию действующей системы мотивации и стимулирования труда в инспекции Федеральной налоговой службы
3.1. Использование социально-психологических факторов в процессе стимулирования персонала в ИФНС г.
3.2. Материальное стимулирование, как наиболее эффективное направление мотивации труда в ИФНС г.
3.3. Рекомендации по совершенствованию мотивации и стимулированию труда персонала в ИФНС г.
Заключение
Список использованной литературы
Приложения

Прикрепленные файлы: 1 файл

Управление мотивацией и стимулированием труда персонала.doc

2.3. Стадии процесса мотивации в ИФНС г.

Одна из главных задач для ИФНС г. – поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация. Существует несколько этапов мотивации труда работников.

На первом этапе вычисляется размер премии на отдел, как процент от выручки предприятия за месяц, помноженный на количество сотрудников отдела и на коэффициент, учитывающий соотношение времени.

Затем все сотрудники оценивают друг друга по ряду критериев, отражающих эффективность и качество работы, а также отношение к ней. Оценка проводится анонимно. В оценке участвует руководитель отдела, который премируется по другой схеме.

На третьем этапе полученные оценки сводятся, и для каждого сотрудника вычислялся средний оценочный балл. Этот балл умножается на коэффициент, отражающий соотношение фактически отработанного сотрудником времени (рабочих часов) и времени, которое этот сотрудник теоретически должен был отработать в этом месяце.

Сумма набранных сотрудниками приведенных баллов принимается за 100%. Индивидуальные приведенные баллы переводятся в проценты, на основании которых премия, выделенная на отдел, распределяется между сотрудниками.

В целях повышения объективности, к оценке можно также привлекать сотрудников смежных подразделений, однако такой алгоритм больше подходит для распределения квартальной премии, поскольку является более трудоемким.

Возможные варианты критериев оценки: качество работ, отсутствие ошибок, ответственность, соблюдение сроков, работа в команде, взаимопомощь, инициативность.

Базой для определения размеров вознаграждения является рыночный уровень оплаты труда соответствующих категорий персонала. Он может быть определен несколькими способами:

- Звонки по объявлениям конкурентов о вакансиях. Преимущество метода – низкая стоимость. Недостатки – часто завышенные суммы оплаты (для привлечения на собеседование), неточная (вилка «от и до») или полностью отсутствующая информация («Обсудим на собеседовании»).

- Участие в собеседованиях привлеченного специалиста. Так как особо высокая квалификация для проведения такого исследов ания не требуется, стоимость относительно первого метода возрастает незначительно. Однако точность получаемой информации существенно выше.

- Привлечение специализированной организации. Существенно дороже первых двух методов. Но позволяет получить точный количественный результат без отвлечения собственного персонала.

Полученный уровень оплаты является точкой отсчета для определения размеров вознаграждения. Мы можем исходить из суммы равной, несколько большей или несколько меньшей полученной цифры. Выбирая сумму меньшую или равную рыночному уровню оплаты труда, мы должны будем прилагать специальные усилия для привлечения и удержания персонала. Инструменты такого удержания – факторы, которые Ф. Герцберг относил к «факторам гигиены»:

- Внутреннее положение и руководство компании. Безопасность. Компании прочно стоящие на ногах, обеспечивающие сотрудникам уверенность в завтрашнем дне могут платить меньше за схожую работу, оставаясь при этом привлекательными.

- Отношения с начальником. Отношения с коллегами. Мы выбираем не только фирму, но и коллектив, с которым нам предстоит работать.

- Условия работы. Работать в грязи и на морозе люди согласятся за большие деньги, нежели в хорошо оборудованном торговом зале.

- Престиж. Это еще один косвенный эффект, получаемый предприятием от формирования и раскрутки бренда: он работает не только на привлечение клиентов, но и на привлечение персонала.

Кроме этого можно использовать различные дополнительные стимулы:

- организация питания за счет компании;

- обеспечение работников едиными проездными;

- предоставление формы, спецодежды на рабочих местах;

- организация качественного медицинского обслуживания;

- безвозмездная материальная помощь в особых случаях ( свадьба, рождение детей, смерть близких);

- внешнее обучение за счет компании;

- помощь в устройстве детей сотрудников в лагеря отдыха, хорошие учебные заведения.

Определив базовый уровень оплаты и систему дополнительных стимулов можно приступить к делению этой суммы. Как правило, некоторая ее часть (около 30%) выплачивается в виде оклада. Наличие оклада работает на укрепление уверенности в завтрашнем дне и создание социальных гарантий. Остальная сумма (70% вознаграждения) распределяется между дополнительными выплатами. Слишком сложные системы оплаты (состоящие более чем из четырех элементов) работают значительно хуже более простых. При усложнении системы работник не в состоянии определить, какие его действия приводят к увеличению вознаграждения. Таким образом, эффективность системы оплаты труда снижается.

Величина процента от выручки или бонусов рассчитываются исходя из средних результатов предприятия. Таким образом, чтобы средние усилия приводили к среднему по рынку размеру оплаты. Рассмотрим условный пример. Средний по рынку размер заработной платы - 10 000 рублей. Оклад (30%) – 3 000 рублей. Если остальная часть начисляется как процент от выручки предприятия, то рассчитываем его следующим образом: средняя выручка предприятия за год составляет 100 000 рублей в месяц. Процент от выручки будет равен 7% (100000 х 7% = 7000 руб. + 3000 руб. оклад = 10000 руб.). При использовании более чем двух составляющих каждая из них рассчитывается отдельно по тем же принципам.

Стоит заметить, что система оплаты труда может более или менее эффективной в зависимости от практики ее применения. Профессиональный энтузиазм сотрудников будет зависеть от уверенности работника в том, что его активность приведет к запланированному рабочему результату, степени уверенности, что достигнутые им успехи будут оценены и вознаграждены руководством, ценности в глазах работника самого ожидаемого поощрения.

Следует также учесть, что:

- размер переменной части оплаты труда должен составлять не менее 30% общей суммы;

- ближайшее социальное окружение может блокировать активность своих членов;

- недостаточные физические или интеллектуальные возможности человека, тяготение части сотрудников к социальным и психологическим контактам, низкий уровень притязаний (потребностей) отдельных работников из-за их неразвитости, способны свести на нет все ваши усилия.

Кроме того, в сегодняшних условиях развитии рынка, персонал не может назвать себя удовлетворенным, просто получая зарплату. Может быть, у людей и нет таких возможностей в поиске работы как несколько лет назад, но это не означает, что организация получает от них все, или что они не уйдут, как только появиться благоприятная возможность.

Людям нравится работа, где они чувствуют, что их уважают за вносимый вклад, имеют возможность роста внутри компании и участвуют в принятии решений.

Прилагая специальные усилия для того, чтобы у подчиненных было больше возможностей почувствовать личный успех, поручая им ответственную работу, внося в повседневные обязанности больше разнообразия, стимулируя их рост и развитие, обеспечивая признание их достижений, руководство предприятий тем самым способствует повышению их личной мотивации.

К факторам нематериальной мотивации сотрудников ИФНС России г. можно отнести следующие: устные или письменные поощрения сотрудников, присвоение "внутренних" категорий специалистам. К методам нематериальной мотивации относятся также поощрительные подарки (ежедневники, ручки, папки), "обратная связь" с руководством (совместное обсуждение стратегических и тактических задач), совместный отдых сотрудников, посвященный праздничным датам, обучение персонала.

Понятие "обратной связи", которое подразумевает общие собрания сотрудников ИФНС г. (заранее запланированные по итогам работы), открытые анкетирования по проблемам руководства, участие специалистов, занимающих ключевые позиции, в планировании деятельности компании, способствует установлению атмосферы доверительных отношений между сотрудниками и руководством. Руководителю намного проще работать, если сотрудники его уважают, понимают и доверяют ему.

Обучение персонала предприятия, помимо того, что является хорошим методом нематериальной мотивации сотрудников, несет в себе еще две достаточно важные функции. Обучение персонала позволяет совершенствовать профессионализм сотрудников, что способствует увеличению "отдачи" каждого работающего специалиста для руководителя. Обучение сотрудников компании - это обязательный элемент создания корпоративной культуры. Современные методы обучения персонала (бизнес-тренинги, тренинг-семинары, workshop) позволяют проводить краткосрочные (2-3 дня) активные обучающие программы, которые нацелены на создание и развитие команды, усвоение корпоративных целей и философии компании, сплочение и единство сотрудников компании. В зависимости от целей, которые преследует предприятие: увеличения объема продаж, либо продвижение отдельных видов продукции, либо снижения текучести кадров, повышения профессионального уровня сотрудников, руководство фирмы выбирает различные виды оплаты. Наличие оклада работает на укрепление уверенности в завтрашнем дне и создание социальных гарантий, но присутствует и минус в таком виде оплаты – она не зависит от результатов. Размер переменной части оплаты труда должен составлять не менее 30% от общей суммы, поскольку именно посредством переменной части оплаты руководство может стимулировать работников торговли к увеличению показателей товарооборота и качества обслуживания клиентов. Наличие только лишь фиксированного процента от объема реализации способствует достижению поставленных целей, но развивает безразличие к другим аспектам реализации.

Политика руководства Инспекции г. предусматривает материальные ная сотрудников в случае невыполнения плана работ (например, снижение месячного оклада специалиста по заранее оговоренным нормам или штрафные санкции). Все условия политики оплаты труда сотрудников предприятия в обязательном порядке оговариваются в трудовом соглашении и закрепляются в письменной форме в должностных инструкция.

Для повышения мотивации персонала, как и любого другого, недостаточно только наличие материальных стимулов, необходимы еще и нематериальные. В принципе они аналогичны тем, которые применяются на других предприятиях. Здесь можно выделить введение разнообразных норм сбыта, участие персонала в разработке плановых показателей, установлении норм, похвала, изменение названия должности: старший работник сбыта, старший по направлению, участие в подготовке пособия по сбыту и др.

В ИФНС г. успешно используются одновременно несколько видов мотивации работников. К ним относится как материальные, так и нематериальные мотивации. Таким образом, в данной главе была дана характеристика предприятия, проведен анализ финансового состояния, изучен количественный и качественный состав персонала и выявлены основные способы стимулирования работников в ИФНС г. .

3. РАЗРАБОТКА ВОЗМОЖНЫХ МЕРОПРИЯТИЙ

ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ

МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА В ИФНС Г.

3.1. Использование социально-психологических факторов в процессе стимулирования персонала в ИФНС г.

Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками; постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Рассмотренные выше меры по развитию системы мотивации персонала в ИНФС г. неизбежно требуют усовершенствования, применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом на предприятии. Можно выделить три основные направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

– Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе,

– Развитие системы управления конфликтами,

– Формирование и развитие организационной культуры.

Рассмотрим подробнее возможности развития мотивации в указанных направлениях.

Психологический климат как термин появился в менеджменте сравнительно недавно, так как раньше этой стороне управления уделяли мало внимания и рассматривали преимущественно технические моменты, связанные с экономической стороной. Лишь в 20-е годы ХХ века впервые широко был поставлен вопрос о том, что психологический климат в коллективе имеет не меньшее значение, чем другие аспекты деятельности.

Чем дальше развивался менеджмент, тем больше акцент смещался с факторов принятия решений на факторы их реализации. Реализация решений – это психологическая задача управления. Психологический климат в коллективе является одним из важнейших условий повышения эффективности. Устойчивый психологический климат характеризуется стабильностью коллектива и удовольствием, с которым люди ходят на работу 4 .

Нормальный психологический климат не создается за один день, он требует огромных усилий. Нарушить его может любая мелочь, поэтому его надо постоянно поддерживать.

Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов. Они будут обязательно, так как конфликт-это различные точки зрения на одно и то же явление, и если их нет, то нет развития коллектива. Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то есть конфликт именуется конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т. к. именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.

Правильно мотивированный бухгалтер – залог успешной работы всей компании. Такой сотрудник не просто счастливо улыбается на рабочем месте. Он вовремя сдает отчеты, не затягивает с документами и выполняет работу задолго до дедлайна. Звучит фантастически? Рассмотрим особенности премирования бухгалтеров.

А нужно ли это?

Многие компании не задумываются о необходимости премирования и мотивации сотрудников бухгалтерии. Документы как-то сдаются, отчеты как-то делаются, лучше потратить деньги на мотивацию менеджеров. Стоит ли говорить, что такой подход в корне неверен? Бухгалтерия – это связующее звено между всеми подразделениями. От того, как быстро сработает специалист, насколько оперативно он проведет договор может зависеть вся сделка.

Многие забывают о том, что бухгалтер – это не только тот, кто начисляет зарплаты и сдает отчеты. Это специалист, который знает, как и на чем сэкономить без урона качеству. Как сократить налоги, уменьшить выплаты и много других «фишек», которые могут сделать работу компании эффективнее и прибыльнее.

Первые шаги

Прежде чем выписывать премии, изучите работу бухгалтерии. Это, кстати, актуально для всех отделов компании. Что вы хотите улучшить? Просто фразы «сделать работу лучше» мало. Ускорить подписание договоров? Уменьшить количество ошибок в отчетах? После того, как вы решили, что нужно вашей компании, пора смотреть на реальные условия работы сотрудников.

Хорошее ли помещение – там просторно или тесно, тепло или прохладно? Удобно ли сотрудникам общаться между отделами, или есть какие-то конфликты? Тщательно изучите аспекты, которые мешают эффективной работе.

Составили список? Не спешите объявлять переезд в новый офис и выкидывать старые компьютеры. Разложите по пунктам, что и как можно улучшить на данный момент, без существенных вложений. Если копнуть глубже, может оказаться, что архив проще оцифровать и расширить бухгалтерию, чем сразу искать новое помещение под офис.

Соотнесите все списки между собой и попытайтесь сформировать несколько общих пунктов для мотивации. Например, задержки в проведении документов могут быть связаны с конфликтом между отделами, значит, вам пора думать об их оптимизации.

Система мотивации

Работу бухгалтерии можно улучшить по нескольким направлениям:

Учет и отчетность;
Финансирование;
Дебиторская задолженность;
Другие показатели эффективности работы.

Сразу стоит определить систему поощрений и оценки работы сотрудников. По каким критериям вы будете начислять премии, за что сотрудник может получить бонус?

Тщательное соблюдение нормативов. Нет замечаний и штрафов – отлично, бухгалтера стоит премировать. Сразу подумайте и про санкции. Допущено много ошибок? Сотрудник должен знать, что может быть за них оштрафован.
Внутренняя работа бухгалтеров. В зависимости от потребностей здесь могут быть различные показатели. Например, повышение скорости проведения внутренних документов. Специалист проводит договор до оплаты за 3 дня вместо 5? Это стоит поощрить.
Разбивка финансовых задач. Составляя систему мотивации, не стоит забывать о разных уровнях сотрудников. Приоритеты и цели работы главного бухгалтера, разумеется, будут отличаться от работы обычного специалиста. Для каждого необходимо четко понимать показатели работы, за которую возможно поощрение.

Важно предусмотреть и прописать особенности, которые не зависят от бухгалтера. Если в офисе выключили свет, то бухгалтер не виноват в задержке отчета. Внедрение системы мотивации и ее наполнение

Система мотивации сотрудников, в первую очередь, должна быть понятной и прозрачной. Утверждать ее надо на общем совещании, сразу отвечая на все вопросы.

Главная мысль, которую вы должны донести до команды:

За выполнение своих обязанностей и улучшение работы – поощрение;
За невыполнение обязанностей и ошибки – наказание.

Четко проговорите систему, когда сотрудник заранее предупреждает вас о проблемах и возможных ошибках. Если сотрудник не может предотвратить невыполнение работы, будет некорректно его штрафовать за это.

Чем мотивировать? Наиболее простой ответ – деньгами. Распишите четкую схему, по которой будет понятно какие суммы и за что сотрудник может получить. Однако, материальная мотивация не всегда самая эффективная.

Современные компании могут использовать огромный арсенал нематериальной мотивации, которая серьезно заинтересует сотрудников. От банальных отгулов до абонементов в тренажерный зал. Вы можете объявить конкурс на повышение, дополнительное обучение для самых эффективных сотрудников и так далее.

Нематериальная мотивация может оказаться эффективнее, если разработать ее через личностные цели. Например, вы знаете что для сотрудника важна возможность развиваться, но курсы повышения квалификации он позволить себе не может. Предоставьте ему этот шанс, и он будет выполнять свою работу в разы эффективнее, чем за премию.

Jan 15, 2021 5:10:38 AM / Автор Yva.ai

В мае 2020 года компания «Российский налоговый курьер» поделилась историей о бухгалтере Ольге Прохоровой, которая вовремя обнаружила попытку налоговых служб вынудить компанию-работодателя выплатить более 2,5 млн р. за несуществующие доходы 1 .

В ходе расследования выяснилось, что компания столкнулась с мошенниками, которые воспользовались брешью в законодательстве и тем, что в условиях кризиса многие компании теряют бдительность.

Оказалось, что с помощью поддельной электронной подписи мошенники подали от имени юридического лица компании Ольги ложную декларацию с указанием значительно большей суммы доходов, и если бы Ольга вовремя не обратила внимание на начисления «из воздуха», компания понесла бы убытки.

Разбирательство с ИФНС и противодействие мошенникам представляют собой отнюдь не рядовые задачи бухгалтера. Для того чтобы сотрудник бухгалтерии довёл дело до конца и защитил финансы работодателя, он должен быть не только компетентным, но и достаточно вовлечённым, относящимся к средствам компании так же серьезно, как к собственным.

Кроме того, бухгалтер должен быть мотивирован не только работать хорошо, но ещё и не работать плохо. Ошибки бухгалтера приводят к нежелательным расходам, штрафам и санкциям вплоть до ликвидации компании и уголовного преследования генерального директора или владельца.

Как соотнести критерии эффективности бухгалтерской деятельности с инструментами мотивации? Чем отличается система мотивации бухгалтеров от мотивации сотрудников других подразделений? Разбираемся в новом материале Yva.ai.

Критерии оценки эффективности деятельности бухгалтерии

Специфика функции бухгалтерии состоит в том, что позитивный результат работы заключается не столько в достижениях, сколько в отсутствии ошибок, которые влекут за собой финансовые потери, судебные разбирательства и другие негативные последствия.

Чтобы правильно мотивировать сотрудников бухгалтерии, давайте определим, к чему именно руководству компании необходимо подталкивать специалистов данной функции. Стандартно функция бухгалтерии распределяется по нескольким ключевым направлениям:

финансовый учёт,
управленческий учёт,
налоговый учёт и нек. др.

Критерии оценки эффективности работы бухгалтера основываются на ключевых задачах и процессах, в которых он задействован, а именно:

отсутствие претензий со стороны налоговых органов,
своевременно подготовленная и сданная отчётность,
корректное ведение документооборота,
отсутствие штрафов и нежелательных платежей,
корректный расчёт и начисление заработной платы и т. д.

Критерии оценки эффективности работы главного бухгалтера – шире. Сюда входят:

снижение налоговой нагрузки на предприятие,
соблюдение сроков сдачи налоговой и бухгалтерской отчётности,
контроль корректности отчётов подчинённых,
положительные результаты налоговых проверок аудитов,
сокращение издержек компании,
отсутствие или незначительная сумма штрафов за отчётный период,
снижение суммы дебиторской задолженности и иные критерии.

Крайне востребованным навыком бухгалтера является умение снижать налоговое обременение. 87 % работодателей в опросе от журнала «Главбух» отметили, что ищут специалистов, которые смогут облегчить налоговую нагрузку на предприятие 2 .

Ещё одной распространённой потребностью работодателей и конкурентным преимуществом бухгалтера является умение анализировать и планировать финансово-хозяйственную деятельность компании, то есть осуществлять функционал финансового директора.

По данным журнала «Главбух», 58 % бухгалтеров не имеют такого опыта, однако 75 % работодателей предпочли бы иметь в штате специалиста с этой компетенцией. Основные причины – экономия на одной высокооплачиваемой штатной единице и избежание конфликтов между главным бухгалтером и финансовым директором.

Ещё одна желательная для владельцев и генеральных директоров компаний компетенция бухгалтера – это знание кадрового дела. Ведение кадрового документооборота тесно переплетается с работой бухгалтера, поэтому в небольших компаниях такое совмещение функционала крайне востребовано.

Порядка 67 % работодателей хотели бы сотрудничать с бухгалтером, который знает трудовой кодекс и разбирается в кадровых вопросах. При этом юридическое образование бухгалтеров для большинства работодателей, напротив, не является желательным.

Как развивать и поддерживать мотивацию бухгалтера?

Социальное исследование HeadHunter 3 показало, что большинство бухгалтеров пришли в профессию случайно: с детства мечтали об этой профессии только 5 % респондентов. В целом бухгалтеры удовлетворены профессией: женщины довольны больше мужчин (51 % и 41 % соответственно).

Однако не менее 40 % опрошенных сменили бы этот вид деятельности на другой при удобной возможности. То есть 4 из 10 действующих сотрудников бухгалтерии ждёт момента, чтобы уйти к другому работодателю или в другую профессию.

Большинство бухгалтеров согласно, что их работа требует терпения, устойчивости к рутине и скрупулёзной внимательности. Примерно ⅓ специалистов называет бухгалтерскую деятельность нервной, а около 10 % считает её опасной. Как мотивировать сотрудников бухгалтерии оставаться в профессии, развивать компетенции и сохранять лояльность компании?

Вот несколько рекомендаций, которые помогут мотивировать бухгалтеров и положительно влиять на качество их работы.

Разделите заработную плату бухгалтера на фиксированную (30-50 %) и бонусную (70-50 %) части. Первую долю сотрудник получает гарантированно, вторую – в зависимости от результатов деятельности 4 .

Система грейдов позволит рассчитывать премии, исходя из профессионального уровня и конкретных обязанностей сотрудника. Чем больше навыков у бухгалтера, чем шире зона ответственности, тем выше максимальный уровень его дохода и из тем большего количества слагаемых должен складываться его бонус 5 .

Настроить внутренний контроль рекомендует журнал Investment and Business Accountants 6 . Бухгалтеры, хорошо знакомые с внутренним контролем и уверенные в том, что он действительно работает, обычно мотивированы поступать правильно: сохранять внимательность, не допускать ошибок, избегать инсайдерских сделок и вредоносных действий в отношении работодателя.

Важнейшими для собственника точками контроля деятельности бухгалтера по версии журнала «Клерк» 7 являются:

знание системы налогообложения собственного предприятия,
консолидированный сбор документации,
контроль сроков сдачи отчётности,
контроль платежей,
контроль взаиморасчётов.

С помощью этих точек контроля собственник и генеральный директор могут осуществлять эффективный внутренний аудит деятельности бухгалтера.

Предоставление бухгалтеру возможности участвовать в процессе стратегического управления организацией является ключевым мотивирующим фактором для тех специалистов, которым важна реализация их управленческих талантов.

Бухгалтер, чья роль в процессе управления финансами не ограничивается сведением цифр в отчёт для топ-менеджмента, будет стремиться к тому, чтобы выяснить, что на самом деле эти числа означают.

Чтобы определить, будет такое решение мотивировать и вдохновлять сотрудника бухгалтерии или он испугается дополнительной ответственности, полезно взглянуть на набор лидерских навыков и качеств, например, с помощью отчёта о сотруднике в системе Yva.ai.

Расширение управленческих полномочий наверняка понравится сотруднику с развитыми стилями лидерства Инноватор и Доминант. Выраженные Протекторы и Эксперты скорее предпочтут остаться в хорошо изученной ими области задач.

Хотите узнать об аналитике лидерства сотрудников подробнее? Участвуйте в бесплатном мастер-классе Давида Яна «5 стилей лидерства для долгосрочного успеха компании». Подключайтесь прямо сейчас!

По данным журнала «Главбух», большинство работодателей предпочитает сотрудничать с опытными бухгалтерами, которые постоянно повышают квалификацию и настроены на обучение. Создать оптимальные условия для этого – правильное решение: когда компания инвестирует в знания сотрудника бухгалтерии, он чувствует, что в нём заинтересованы.

Какое обучение востребовано у бухгалтеров?

Тренинги по обновлению законодательства и постановлений.
Тренинги и курсы по работе с новым профессиональным ПО.
Продвинутые методики ведения и проверки отчётности.
Обучение анализу финансово-хозяйственной деятельности и мн. др.

Большинству работников важно чувствовать, что их ценят. Бухгалтеры – не исключение. Похвала, благодарность или публичное признание за хорошую работу могут быть не менее, а иногда даже более эффективными, чем материальное вознаграждение. Читайте подробнее о культуре похвалы в материале «4 способа неденежной мотивации сотрудников» .

Хотите получить полезную информацию о том, как помочь сотрудникам научиться принимать обратную связь от коллег, руководителей и подчинённых? Смотрите видео Академии Yva.ai от HR-аналитика направления People Analytics Yva.ai Ксении Россомахиной. Бесплатно после регистрации!

Небольшой спойлер к видео: исключите формальный подход к обратной связи. Похвала должна быть индивидуальной, поэтому включайте в обратную связь конкретные достижения и результаты сотрудника. Также она должна не должна носить личностный оттенок: оценивать следует не личные качества, а только конкретные действия и итоги работы бухгалтера.

Мотивация – это непрерывный творческий процесс. Чтобы воздействовать на уровень вовлечённости и удовлетворённости бухгалтера работой в компании, система мотивации должна охватывать не только материальную сторону.

Попробуйте воспользоваться рекомендациями экспертов, и тогда, возможно, ваш бухгалтер тоже однажды спасёт компанию. И даже выйдет на лёд, встанет на ворота и не пропустит ни одной шайбы, как это сделал бухгалтер хоккейного клуба Chicago Blackhawks, когда голкипер команды получил травму на разминке и не смог принять участие в матче НХЛ 8 :) Успехов вам!

1. Бухгалтер спас компанию от «кражи» вычетов НДС на милл ионы // Российский налоговый курьер. 2020.

2. «Топ-10 бухгалтерских навыков, с которыми вы будете нарасхват» // Журнал «Главбух». 2015.

3. Кто идёт в бухгалтеры? // HeadHunter. 2020.

4. Как мотивировать бухгалтерию: шесть правил // «Клерк». Марат Самитов. 2020.

5. KPI бухгалтера: показатели и критерии для премирования // Wiseadvice. Елена Желенкова. 2019.

6. How to Motivate Accountants and other Finance Professionals? // «Investment and Business Accountants». 2016.

7. «Восемь простых точек контроля главного бухгалтера» // «Клерк». 2020.

Сотрудники, у которых нет желания развиваться, как правило, неинтересны бизнесу. Мир, в том числе профессиональный, сейчас меняется интенсивно. Появляются новые технологии, методологии и подходы. Чтобы держаться на плаву, приходится изучать новое, отсеивать лишнее и оптимизировать труд.

Сотрудники без развития сдерживают развитие компании, а сами со временем и вовсе деградируют. Еще один их минус — бизнес не может набрать из действующих сотрудников руководителей среднего звена. Поиск на стороне означает лишние траты на хантинг и освоение специфики компании. В зависимости от специфики бизнеса издержки могут достигать 90-200% от годового оклада менеджера.

Одна из главных задач эффективного руководителя и собственника бизнеса сейчас — стимулировать сотрудников, дать им шанс вырасти в профессиональной сфере. Желательно предлагать выбор — расти горизонтально как специалист или вертикально как менеджер.

Рассказываем, как построить систему мотивации к обучению и в итоге вырастить профессиональный коллектив с развитыми компетенциями.

Спросите сотрудников

Процесс обучения сотрудников во многих компаниях выстроен в отрыве от мнения самих сотрудников. Менеджеры ищут тренеров или образовательные агентства, сами решают, какие навыки нужно подтянуть подчиненным.

Попробуйте подойти к процессу с другой стороны. Проведите опрос и индивидуальные интервью с людьми. Спросите, каких тренеров в их отрасли они считают экспертами, у кого они хотели бы учиться сами. Возможно, есть курсы, на которые они планируют пойти, но их останавливает высокая цена?

Собрав информацию, вы можете выстроить процесс отбора образовательных подрядчиков, учитывая мнения сотрудников. В долгосрочной перспективе это повысит мотивацию и лояльность к компании — людям приятно работать там, где их слушают.

Превратите обучение в привилегию

Генеральный директор GamEffective Гал Римон напоминает, что денежные вознаграждения не могут быть причиной постоянной мотивации сотрудников. Сначала они вызывают всплеск производительности, но затем эффективность этого метода премирования падает.

Найдите время для обучения

По данным LinkedIn, 94% сотрудников лояльнее относились бы к компании, если бы она вкладывала деньги в их карьерный рост. При этом те же сотрудники признаются, что у них банально не хватает времени на обучение из-за загруженности на работе.

Предлагайте сотрудникам не только оплату обучения, но и время на освоение навыков. Вряд ли после насыщенного рабочего дня у всех хватит сил и времени на дополнительные курсы — людям нужно заняться семейными делами, решить бытовые вопросы и отдохнуть.

Встраиваете процесс обучения в рабочий график сотрудников.

Не уменьшайте зарплату

Если вы встраиваете обучение в рабочий график, логично будет откорректировать их KPI. Очевидно, что менеджер по продажам заключит меньше сделок, если потратит рабочие часы на тренинг. И это не должно восприниматься как проблема или его неуспех, не должно влиять на зарплату.

Если вы явно или косвенно уменьшите финансовую мотивацию людей, это в перспективе снизит их мотивацию не только к процессу обучения, но и к самой работе на вас. Не делайте из обучения наказания.

Смотрите также: Трансформация ценностей компании. Стратегии и сложности.

Берите пример с Google

Полностью скопировать методы крупной корпорации малому и среднему бизнесу не получится — ресурсов мало. Но этого и не нужно. Лучше возьмите эффективные практики и внедрите их в своем коллективе.

Например, в Google 80% всех тренингов проводится между сотрудниками через так называемый «g2g». Это сообщество сотрудников-преподавателей, которые развиваются сами и передают знания коллегам.

Подобную практику можно внедрить в любой организации. Попросите ваших сотрудников подготовить презентацию того, чем они сейчас занимаются. Старшие профессионалы могут сосредоточиться на технических навыках. Новички — изучить soft skills, которые помогают им адаптироваться в бизнесе, и поделиться навыками с коллегами.

В Google преподаватели могут проводить курсы, предлагать индивидуальное наставничество и разрабатывать учебные материалы для коллег. Среди популярных курсов сейчас — развитие общих профессиональных навыков, такие как переговоры и лидерство.

Используйте короткие форматы

Еще один способ борьбы с нехваткой времени — использование микроформатов. По данным Evernote, у современных сотрудников есть 24 минуты в неделю для самообучения. Вместо поиска дополнительных часов на традиционные курсы, дайте сотрудникам возможность использовать короткие образовательные сессии.

Найдите видеокурс, в котором уроки длятся по 10-15 минут.
Разработайте приложение, в котором урок можно пройти за небольшой отрезок времени.
Готовьте сотрудникам образовательные статьи, которые они смогут прочесть за 5-10 минут.

Сделайте обучение мобильным

Старайтесь сделать обучение максимально доступным. Понятно, что классическое образование эффективно. Но это тяжелый, энергозатратный процесс — нужно не просто слушать преподавателя 1,5-3 часа, но и потратить время на дорогу, затем возвращаться. В современном ритме и интенсивном графике сотрудникам тяжело мотивировать себя на эти процессы.

Дайте сотрудникам возможность мобильного обучения. Например, можно купить видеокурс, который они смогут смотреть с любого устройства. Проводите онлайн-занятия в Zoom или других программах для видеоконференций. Наконец, используйте текстовый и графический формат — статьи и инфографику удобно воспринимать и на смартфоне.

Встройте обучение в систему карьерного роста

Разработайте прозрачную и понятную систему карьерного роста. Новичок на самой простой должности должен сразу понимать, к каким должностям он может стремиться и каких успехов ему нужно достичь.

Стоит ввести систему грейдов или уровней. Например, в компании может быть три уровня менеджера по продажам:

Первый — новичок, только пришел в компанию.
Второй — добился конверсии лидов в клиентов на уровне 10%, прошел все внутренние образовательные курсы и сдал все внутренние тесты.
Третий — конверсия в клиентов держится три месяца подряд на уровне 20%. Прошел один внешний курс, который оплатила организация. Написал статью в блог компании. Занялся наставничеством и успешно перевел одного новичка на второй уровень менеджера по продажам.

Грейдов может быть сколько угодно. Главное в них — четко прописанные критерии и понятная мотивация для роста. Например, каждый уровень означает плюс 20% к окладу и бонусы в соцпакете.

Коротко: как мотивировать команду профессионально развиваться

Важно выстроить прозрачную систему, в которой сотрудники сразу понимают, зачем им учиться. А после — создавать возможности.

Спросите сотрудников, у кого им хотелось бы учиться, какие навыки они хотели бы приобрести. Стройте список для обучения на основе желаний ваших коллег.
Сделайте обучение одной из составляющих мотивации, привилегией. Дарите сотрудникам дорогостоящее обучение за успехи в работе, тем самым создавая соревновательный эффект в команде и мотивируя людей развиваться.
Обычно вашим коллегам просто некогда учиться. Обучение — это часть работы, поэтому найдите в их рабочем графике время на образование.
Если сотрудники будут учиться в рабочее время, они будут успевать меньше делать. Не уменьшайте за это зарплату, скорректируйте KPI. Не превращайте обучение в финансовое наказание.
Берите пример с крупных компаний. В том же Google сотрудники сами становятся преподавателями — готовят курсы, занимаются индивидуальным наставничеством.
Используйте короткие форматы. Собраться и пройти длинный курс сложнее, чем закончить трехдневный интенсив или вовсе проходить 15-минутные уроки в мобильном приложении.
Встройте систему обучения в развитие сотрудников. Люди должны понимать — если хотят роста зарплаты и должности, то должны развиваться.

Самое важное — выбирайте образовательные продукты, которые полезны вашим сотрудникам. Если люди не будут чувствовать пользу от курсов, им будет сложнее учиться. Если же наоборот, образование окажется практическим и полезным, внутреннего сопротивления не будет.

Корпоративное обучение — сложный формат. Записывайтесь на консультацию в «Русскую школу управления», мы подготовим специальную программу, тонко настроенную под интересы вашего бизнеса.
Дмитрий Кузьмин Автор медиапортала Русской Школы Управления

Читайте также: