Ндс в леруа мерлен на покупку

Опубликовано: 03.05.2024

Судебное решение по "Leroy Merlin"

Президиум ВАС РФ рассмотрел налоговый спор в отношении налогообложения НДС премий, которые получала торговая сеть от поставщиков, и определил свою позицию в Постановлении от 07.02.2012 № 11637/11.

Суть дела заключается в следующем.

Общество осуществляет предпринимательскую деятельность по розничной продаже в торговой сети магазинов "Leroy Merlin" товаров хозяйственного назначения, предназначенных для ремонта и строительства.

Названные товары приобретаются обществом на основании заключаемых с поставщиками типовых договоров поставки (далее - договор поставки) и ежегодных соглашений к ним, являющихся неотъемлемой частью договоров поставки (далее - ежегодное соглашение), по ценам, установленным в прейскуранте, с учетом скидок, определяемых в процентах от цены, указанной в прейскуранте, и премий, выплачиваемых поставщиками обществу по итогам отгрузок товаров за год или квартал.

Оплату за товар общество производит в течение 30 календарных дней после принятия товара либо после получения от поставщиков надлежащим образом оформленных счета, счета-фактуры и накладной.

Скидки на поставляемый товар (базовая скидка, скидка на новый товар, скидка на период проведения коммерческой акции, скидка при открытии нового магазина, скидка на образцы товара) составляют от 5 до 50 процентов от цены, указанной в прейскуранте.

Прогрессивная стимулирующая премия рассчитывается в процентах (от 1 до 2,3 процента) от общей стоимости поставленных за год товаров, превышающей 80 000 000 рублей. Названная премия может рассчитываться и взиматься обществом с поставщика ежеквартально.

За присутствие товара в магазинах поставщики также обязаны выплачивать обществу премию, размер которой составляет 1,2 процента от стоимости поставленного товара. Расчет и выплата данной премии осуществляются одновременно с прогрессивной стимулирующей премией.

Выплата поставщиками премии вследствие выполнения условий договоров поставки является мерой, направленной на стимулирование общества в приобретении и дальнейшей продаже как можно большего количества поставляемых товаров.

Так как премии непосредственно связаны с поставками товаров, Суд признал, что они наряду с упомянутыми скидками также являются формой торговых скидок, применяемых к стоимости товаров, оказывающих влияние на налоговую базу на налогу на добавленную стоимость. В результате выплаты поставщиками премий по итогам отгрузок товаров за период, определяемый в договорах поставки и ежегодных соглашениях, происходит уменьшение стоимости товаров, что влечет корректировку поставщиками налоговой базы по налогу на добавленную стоимость по операциям реализации товаров. Указанное означает, что размер налоговых вычетов по налогу на добавленную стоимость, ранее заявленных покупателем, также подлежит пропорциональному уменьшению в соответствующих налоговых периодах.

Ссылаясь на п. 2 ст. 153, п. 1 ст. 154 НК РФ, а также п. 4 ст. 166 НК РФ, согласно которому общая сумма налога на добавленную стоимость исчисляется по итогам каждого налогового периода с учетом всех изменений, увеличивающих или уменьшающих налоговую базу в этом налоговом периоде, Суд пришел к выводу, что налоговая инспекция, определив премии в качестве платы за услуги, дала им ошибочную квалификацию и не установила достоверных данных о наличии и размере задолженности общества по налогу на добавленную стоимость.

Выплачиваемые поставщиками обществу на основании договоров поставки премии уменьшают стоимость поставленных товаров, что влечет необходимость изменения налоговой базы по налогу на добавленную стоимость у поставщиков и сумм налоговых вычетов по налогу на добавленную стоимость у общества, поэтому указанные премии не могут быть квалифицированы в качестве платы за услуги, оказываемые обществом поставщикам.

В Постановлении Президиум ВАС РФ указал, что вступившие в законную силу судебные акты арбитражных судов по делам со схожими фактическими обстоятельствами, принятые на основании норм права в истолковании, расходящемся с содержащимся в постановлении толкованием, могут быть пересмотрены на основании пункта 5 части 3 статьи 311 Арбитражного процессуального кодекса Российской Федерации, если для этого нет других препятствий.

Принятое судебное решение не содержит однозначного решения, что все премии не облагаются НДС.

Не подлежат налогообложению премии, полученные торговой организацией от поставщиков, только в тех случаях, когда такие премии квалифицируются как торговая скидка, уменьшающая цену товаров. Иными словами, если торговая организация корректирует сумму «входного» НДС, ранее принятого к вычету, в связи с уменьшением стоимости товаров, на основании документов, полученных от поставщика, который, в свою очередь, также корректирует налоговую базу по НДС, то полученная премия не является объектом налогообложения налогом на добавленную стоимость.

Соответственно, для тех торговых организаций, которые не корректируют стоимость товаров на сумму премии и не пересматривают ранее заявленные вычеты НДС, полученные премии квалифицируются как плата, полученная за услуги, подлежащая налогообложению НДС в общеустановленном порядке.

Отношения между розничными продавцами и поставщиками товара президиум ВАС рассматривал неоднократно. Первое громкое дело, касавшееся взимания крупными розничными сетями платежей и бонусов за доступ товара в магазины, президиум ВАС рассмотрел в апреле 2009 года. Постановление было вынесено в пользу Федеральной антимонопольной службы (ФАС), предписавшей розничным сетям исключить из договоров с поставщиками условия о поборах. Принятый впоследствии закон о торговле, действующий с 1 февраля 2010 года, ситуацию урегулировал, разрешив сетям взимать с поставщиков продовольственных товаров вознаграждение за приобретаемый объем (до 10% от цены приобретения товаров). Проблемы, однако, стали возникать в связи с уплатой налогов.

Во вторник президиум ВАС рассмотрит налоговое дело ООО «Леруа Мерлен Восток» (Leroy Merlin), недоплатившего, по мнению инспекции, свыше 91 млн руб. НДС (№ ВАС-11637/11). Претензии касаются периодов 2007 года, когда закон о торговле еще не был принят, но правовая позиция, которую выскажет президиум ВАС, будет актуальна и сейчас. Сеть взимала с поставщиков премию «за присутствие товаров в магазине», а также «прогрессивную стимулирующую премию» за объем, разрешенную и сейчас в отношении продовольственных товаров. Компания считала, что НДС с этих премий платить на нужно: премии не являлись вознаграждением за оказываемые поставщикам услуги, а при отсутствии реализации услуг объект налогообложения отсутствовал. Соответственно, «Леруа Мерлен» выставляло поставщикам счета-фактуры на оплату премий без НДС, а суммы премий не включало в налоговую базу по НДС. Инспекция с этим не согласилась и начислила налог, но арбитражные суды в Московском округе признали решение налоговиков недействительным.

Коллегия судей ВАС, передавшая дело в президиум, внимательнее прислушалась к доводам инспекции. В определении отмечается, что условие о премиях является составной частью договоров поставки товаров, условия которых диктует поставщикам розничная сеть. Акцент сделан также на том, что прогрессивная стимулирующая премия имеет непосредственное отношение к объему товаров, поставляемых в магазин. Кроме того, «из договоров поставки и ежегодных соглашений к ним не усматривается возможности отказаться от уплаты названных премий при сохранении условий этих договоров», говорится в определении коллегии. Судьи ВАС пришли к выводу, что у «Леруа Мерлен», получающего премии от поставщиков, встречные обязательства все-таки имелись: продавец обязан был принять у поставщиков товар в определенных объемах и обеспечить его размещение в торговой сети. «Оказываемая обществом услуга заключается в предоставлении возможности поставщикам реализовывать товары в торговой сети магазинов “Leroy Merlin” на платной основе»,- резюмировала коллегия.

Судьи ВАС также добавили, что квалификация премий будет иметь правовые последствия для поставщиков розничных сетей: если признать, что сеть в обмен на премии оказывает услуги, то поставщики смогут включать суммы уплаченных премий в состав своих внереализационных расходов, уменьшая базу по налогу на прибыль. Если же исходить из того, что встречное предоставление со стороны розничных сетей отсутствует, то затраты поставщиков по выплате премий могут быть не признаны расходами, поскольку не будут отвечать критерию экономической оправданности (ст. 252 Налогового кодекса).

Ранее президиум ВАС уже решил налоговое дело, важное для поставщиков товаров в розничные сети. 22 декабря 2009 года было вынесено постановление по делу ООО «Дирол Кэдбери». В деле был эпизод о платежах, взимаемых продавцами: речь шла об оплате поставщиками товаров услуг мерчендайзеров – персонала магазина, раскладывающего товары на полках. «Дирол Кэдбери» попыталась отнести эти платежи на расходы, уменьшающие базу по налогу на прибыль, а также произвела вычеты по НДС. Инспекция посчитала расходы экономически необоснованными, но президиум ВАС разрешил относить их на себестоимость продукции, решив, что расходы компании-поставщика имеют производственную направленность и преследуют цель извлечения прибыли.

Чтобы продавать свою продукцию в магазине «Леруа Мерлен», нужно отвечать ряду требований, которые маркетплейс предъявляет всем партнерам:

необходима регистрация ИП или юрлица — самозанятые или частные лица к сотрудничеству не допускаются.
форма налогообложения позволяет работать в сфере производства или торговли;
компания зарегистрирована как минимум за год до подачи заявки на сотрудничество, а финансовые показатели в плюсе;
компания не находится на стадии ликвидации и не проходит процедуру банкротства;
нет фактов неисполнения или ненадлежащего исполнения обязательств перед партнерами или контрагентами;
у госорганов нет претензий по поводу антимонопольного, таможенного, налогового или другого законодательства.

Не все подходящие под критерии компании могут сразу начать работу на маркетплейсе, так как многое зависит от продукции. Например, «Леруа Мерлен» требует, чтобы:

предлагаемый продукт отвечал ассортименту, который продается в магазинах «Леруа Мерлен»;
предприниматель предлагал к поставке товар, который обеспечивал бы минимизацию затрат на прием, выкладку и при необходимости перемещение, в том числе и с применением техники для погрузки;
компания гарантирует стабильное качество продукции.

«Леруа Мерлен» может запросить у потенциального поставщика документацию, которая свидетельствует о соответствии товара требованиям, предъявляемым к ним нормативными документами и техническими регламентами.

Предприниматель, который хочет стать поставщиком «Леруа Мерлен», дает согласие на проведение аудита производства, отдельных цехов, складских помещений. Аудит производят сотрудники «Леруа Мерлен» или сторонние эксперты.

Маркетплейс серьезно относится к выбору потенциальных партнеров, поэтому особое внимание уделяется их репутации, опыту сотрудничества с крупными торговыми сетями, а также методам работы и концепции компании. Чтобы успешно сотрудничать с «Леруа Мерлен», предприниматель должен позиционировать себя как надежного и социально ответственного партнера.

Соответствие качества товаров и их безопасности для потребителя, а также требования, которые предъявляются к их маркировке и упаковке, регулируются действующими техническими регламентами Таможенного союза и другими нормативно-правовыми актами. Выбор соответствующей формы подтверждения (сертификации или декларирования) зависит от категории выпускаемой и реализуемой продукции. На определенные группы товаров в обязательном порядке оформляется свидетельство о государственной регистрации (СГР), а также составляется паспорт безопасности. Например, на краски или клеи.

Чтобы узнать, подлежит ли продукт обязательной оценке соответствия, или достаточно оформления добровольного сертификата, можно обратиться в поддержку «Леруа Мерлен».

Как подтвердить качество товара

Для подтверждения соответствия продукции требованиям нормативных актов необходимо подать заявку и подготовить документы:

учредительный договор и регистрационные свидетельства, реквизиты для подписания договора;
информацию о продукции с указанием кодов ТН ВЭД, описание ее свойств, характеристик;
нормативно-техническая документация (ГОСТ, ТУ), согласно которой производится товар — для российских поставщиков, инвойс и договор- для поставщиков импортных товаров;
товарная карточка установленной формы;
заверенные копии СГР, сертификата/декларации, подтверждающие соответствие продукции требованиям ТР ТС (ЕАЭС) либо отказное письмо;
свидетельство о регистрации товарного знака или письмо поставщика;
свидетельство GSI;
заверенная копия пожарного сертификата или декларации пожарной безопасности.

«Леруа Мерлен» может по своему усмотрению потребовать и другую информацию о вашей продукции, чтобы убедиться в ее качестве.

Документы для заключения договора

Партнерство с Леруа Мерлен требует также предоставления документации на саму компанию-поставщика. В обязательный пакет входят:

заверенная копия устава, решения о назначении главного руководителя (если есть);
выписка из ЕГРЮЛ/ЕГРИП;
данные об учредителях, включая контакты;
юридический адрес фирмы и подтверждающее его документы;
справка об отсутствии задолженности по налогообложению;
реквизиты банка, сведения об открытых счетах.

Также прилагается список должностных лиц, которые уполномочены ставить свою подпись на закрывающих бланках — документах об отгрузке товара, накладных, УПД и иных.

Механика сотрудничества с «Леруа Мерлен»

Для работы с партнерами «Леруа Мерлен» использует различные интегрированные между собой системы контроля и оптимизации данных. Существует общая платформа с базой данных SSM, где содержится вся информация обо всех поставщиках группы ADEO:

название,
ИНН,
тип поставщика,
статус поставщика,
информация по производственным площадкам,
оценки, полученные по результатам аудитов.

Для проведения тендеров в этой же платформе есть блок Synertrade. Она обеспечивает полную прозрачность и возможность получить доступ ко всей интересующей информации по тендеру: от документов до истории взаимодействий. Для управления качеством производства и выпускаемой поставщиками продукции используется система QMS.

Если подытожить: когда поставщик оказывается в единой базе SSM, он участвует в тендере на платформе Synertrade, а после того как продукция начнет попадать в магазины, информация о ее качестве появляется в QMS. Затем все эти данные анализируются Supplier Review, что в конечном итоге упрощает управление рисками и построение стратегии дальнейшей работы.

Как выводить деньги, полученные от «Леруа Мерлен»

Тратить деньги можно с расчетного счета, на который вы получаете выплаты, или же предварительно выводить их на карту физлица. Если ваш расчетный счет открыт в Модульбанке, то вы можете бесплатно выводить на карту до 500 000 рублей в месяц. Чтобы выводить больше, выгоднее всего подключить опцию «Зеленый лимит», с которой можно переводить на карту любые суммы, заработанные на крупных маркетплейсах, с комиссией всего от 0,75%.

Читай. Пробуй. Предпринимай.

Узнайте все изменения в законе из-за кризиса

Задайте вопросы экспертам по бухгалтерии и законам

Смотрите обучающие онлайн-лекции для бизнеса

Подпишитесь на рассылку с лучшими материалами Справочной

Как ИП без НДС вернуть сумму НДС при покупке стройматериалов?

Ваш персональный помощник

Добрый день!
О том как выставить счёт с НДС, когда вы с ним не работаете можете прочитать в статье

Руководитель партнёрства «Бизнес Траст»

ИП (без НДС) — не является плательщиком НДС и не вправе возмещать НДС.

Вопрос стоит по другому. Я покупаю стройматериал (поставщик выставляет с НДС 20%), например Леруа Мерлен или Компания Петрович (поставщик стройматериалов). Плачу НДС которого у меня нет, не скакать же по городу искать кто продает НДС?

При покупке в документах указывается НДС, который не имеет отношения к вам — это налог продавца. Вам ИП без НДС его никак не возместить и никак не уменьшить. Стоимость покупки с НДС уменьшит вашу налогооблагаемую базу по УСН. Просто не обращайте на это внимание.

Налоговый консультант «‎Бухгалтерское Бюро Марии Поликарповой»

Можно возвращать НДС только на общей системе налогообложения (ОСНО). Возврат НДС выглядит не как зачисление на ваш счёт денег из налоговой, а как уменьшение вашего НДС. Пример: ИП купил товар на 900 000 руб., НДС 20% - 150 000 руб. ИП продал товар на 1200 000 руб. НДС 20% - 200 000 руб.

ИП заплатит налоги: НДС = 200 000 — 150 000 = 50 000 руб. НДФЛ = 13% * ((1200 000 — 200 000) — (900 000 — 150 000)) = 13% * 250 000 = 32500 руб.

ИП заплатит всего налогов по данной сделке = 50 000 + 32 500 = 82 500 руб.

Директор ООО «Учет - Отчет Онлайн»

Право на возврат налога имеют только его плательщики — ИП на ОСНО. «Спецрежимники» в общем случае не вправе претендовать на возврат. На возмещение могут претендовать только плательщики НДС, а вот оформить налоговый вычет вправе даже ИП на льготных налоговых режимах. При этом статья 171 НК РФ требует выполнения условий:

продукция должна предназначаться на выполнение операций, облагаемых НДС, или подлежать перепродаже;
требуется отражение в бухучете приобретенных товаров или услуг;
операции, в результате которых будет получен вычет по НДС, должны быть подтверждены счетом-фактурой, бухгалтерскими документами с выделением налоговых сумм.

Применение вычета касается случаев, когда ИП-льготник выставляет контрагенту счет-фактуру с выделением НДС. За обязанностью сдачи декларации и перечисления налога в бюджет следует возможность получить налоговый вычет.

У нас в Леруа есть много товаров, которые хотелось бы поставить на полки. Например, побольше видов обоев. Или профессиональное оборудование. У нас есть материалы для отделки спален, но нет кроватей и постельного белья. И так далее. 16 миллионов человек ежемесячно посещают сайт при населении России 146,8 миллиона человек. Поверьте, нашим покупателям хочется много чего, кроме 40 тысяч товаров основного ассортимента.

Это космос. Это почти как закупить товар и продать его клиенту, только без закупки. В смысле: чего клиент хочет, мы показываем ему сразу наличие у поставщика, он покупает, транспортная компания везёт с нашими документами напрямую (как если бы это было куплено у нас), а если вдруг надо вернуть по гарантии или обменять — это делается через любой наш магазин.

В случае успеха это такое резкое изменение бизнес-модели, что можно гордиться ещё года три. А внедрять всё пару месяцев. Как нам поначалу показалось.

Как это всё работает?

Вы покупаете у нас что-то для спальни и хотите купить к ней не совсем привычное бельё:

Раньше такого белья у нас не было. И сейчас нет. Но купить его можно. То же самое относится к тем же станкам или профессиональным пылесосам. Вот оборудование, которое редко попадает на полки:

А вот строительные пылесосы:

В магазины мы профессиональный инструмент на полки не ставим, потому что спрос низкий. Всё же это единичные вещи для многих городов. Но этот спрос есть у малого бизнеса, и продавать такое всё же хочется. Тем более что к нам приходят в поисках такого.

У наших поставщиков в линейках все товары из примеров есть. Скорее всего, мы берём у таких поставщиков штук по 50 лучших товаров при том, что общий ассортимент у него будет в 300-2000 позиций. И ещё доставляем от других поставщиков маркетплейса, которые не работают с нами на рознице.

То есть мы можем предложить поставщику поставить его товары в наш интернет-магазин, но не отгружать к нам на склад.

Когда вы покупаете постельное бельё или что-то ещё подобное не с полки, вам формируется отдельная доставка со склада поставщика. Мы рассчитываемся с поставщиком — как бы покупаем у него этот товар, даём свои документы на него и отправляем к вам. Но физически товар едет напрямую от поставщика.

Вы получаете товар с документами от нас.

В случае проблем с товаром (поломок или обмена) возвращаете нам.

Потом эта же модель была расширена до поставщиков, товаров которых ещё нет на наших полках: например, в регионах очень много ИП и небольших ООО, продающих сопутствующий ассортимент, но с ними просто нет времени и возможности заморачиваться на заключение договоров поставки. Это для большой розницы огромная задача: для правильного соблюдения договора при работе с сетью нужно иметь собственный отдел, следящий только за таким договором.

Ещё эта же история нужна для того, чтобы быстро тестировать новые товары. Иногда поставщик приходит к нам и говорит: а вот возьмите товар XXX, он новый и замечательный. Нам нужно его оценить (это время), закупить, описать, оформить и так далее, и если он окажется не очень замечательным, то мы потратим кучу времени и денег на это.

Теперь такие товары можно тестировать на маркетплейсе. И если на них есть большой спрос — сразу ставить в сеть. То есть мы получили испытательный полигон.

Третья особенность — у нас процесс закупки во многом завязан на ручные процессы и имеет пару довольно узких «бутылочных горлышек». Создать новую архитектуру процесса с нуля — задача, близкая к невыполнимой, можно только медленно двигаться к улучшению. Потому что нагрузка на закупки очень большая. Маркетплейс же даёт возможность построить рядом параллельный процесс очень быстрой автоматической закупки — такой, каким он должен быть в будущем. Через пару лет параллельной работы можно будет просто переключить все закупки на этот коридор (с некоторыми доработками) и сэкономить невероятное количество ресурсов.

В общем, это всё надо было делать. Глаза у нас горели.

Это была верхушка айсберга

По третьей причине из списка выше мы решили обособить маркетплейс от остальной логики бизнеса Леруа Мерлен для снижения издержек бизнеса за счёт автоматизации. Ведь именно для этого нужен ИТ-отдел в компании – уметь решать задачи, которые требуют гибкости.

Мы создали отдельный бизнес-юнит рядом с традиционной розницей и e-commerce. Начали с материалов для декора — их реально миллионы SKU, и их всегда не хватает клиентам в духе: «А есть такой же, только полиловее?»

Оформились как стартап внутри компании, начали выкатывать MVP. В течение трёх месяцев собирали требования к процессу и думали, как быстро показать, что это вообще возможно.

Оказалось, что надо переделать почти всё. Почти ничего из традиционных процессов нам не подходило. Нужны были отдельная веб-витрина, отдельная система управления логистикой, отдельные поставщики. Очень много конфликтов интересов было по выбору ассортимента — например, если вы купили всё для прихожей, то вроде понятно, что домик для кошки в прихожую тоже нужно продавать «вдогонку» на маркетплейсе. А вот саму кошку? Корма для кошки? Кажется, нет. Но как найти границу?

Потом оказалось, что в регионах много локальных поставщиков, которые ради того, чтобы хорошо продавать на новом канале, где очень просто продать довольно много товара, по их меркам, стали опускать цены. Точнее, опускать цены на аналоги наших товаров, которые в основном ассортименте. А поскольку наша политика — самые доступные цены, то пришлось делать модель пересчёта цен на товары розницы, если в маркетплейсе появляется игрок с аналогичным товаром.

В общем, примерно полгода мы работали на MVP и делали всё чуть ли не макросами Excel (на самом деле — нет, но многое было на костылях и синей изоленте). Задача была дособрать требования.

Через полгода мы поняли, что познали почти все проблемы этого мира и сели собирать новый релиз — уже не как стартап, а как внутренний приоритетный проект. Появился нормальный технологический стек, появилась мысль про хайлоад, увеличилась команда, появились процессы.

Реальность и подводные камни

Во-первых, мы стараемся соединить три части коммуникации (розницу, традиционный e-commerce и нашу площадку) в один общий канал продаж. Это называется омниканал, он выглядит как расширенное приложение в онлайне. Например, как терминал в магазине, где можно заказать обои нужного рисунка, если его нет в основном ассортименте.

Продавец-консультант, конечно, должен это знать и понимать. А проблема в том, что бонус он получает за продажи у себя в магазине (неважно, оффлайн или онлайн с доставкой от своего магазина), и делать что-то в маркетплейсе ему совершенно нет мотивации. Поэтому пришлось перебирать бизнес-процесс формирования зарплат так, чтобы этот товар тоже учитывался в обороте и бонусе.

Во-вторых, нам была нужна распределённая внешняя логистика. Это какие-то службы, которые по нашему указанию едут к поставщику на склад, забирают там товар, везут его к клиенту. Партнёру мы доставку не доверяем, потому что в случае возможных проблем должна быть вторая компания, которая подхватит заказ. Все логисты должны соответствовать нашим требованиям по сервису, то есть хотя бы быть пунктуальными, вежливыми и оставлять нужные документы. Клиент ведь не различает наши товары и с маркетплейса.

Операционная часть — трекинг и управление, раздача партнёрам, подготовка документа к приезжающей службе, трейсинг и контроль отклонений.

В-третьих, нужен был калькулятор цены доставки. Калькулятор должен отвечать на вопрос, сколько стоит доставить каждый товар. Если быть более точными — сколько стоит доставить композицию из нескольких товаров известного размера и известного веса. Количество запросов на калькулятор на два порядка больше, чем количество фактических заказов, поскольку эти данные используются в разных информерах. В частности, клиент должен сразу видеть на карточке товара, сколько он будет стоить с доставкой.

Просто то, что нет консолидации заказов на нашей стороне от нескольких поставщиков. Сложно то, что есть несколько логистических историй со стыкующимися впритык SLA, и на местах этих стыков всегда «искрит». Наша функция — оркестрировать заказ и доставку автоматически. Следующий шаг — консолидация на промежуточном хабе, но это в планах.

Систему проектировали в двух приоритетах:

Идеально в срок доставленный заказ.
Обрабатываемые заказы на количество партнёров (мощность потока).

Пример проблемы: посчитали одну отправку, приехали логисты за коробкой, а она другого размера. Поменялись характеристики заказа «на лету».

В-четвёртых, ассортимент. Вопрос: если есть два аналогичных товара в нашем ассортименте и в ассортименте поставщика — надо ли падать в цене до минимума? Да, по политике цен Леруа Мерлен в том же городе — надо. А если это другой город? Тогда, наверное, нет: кто-то готов менять 8% скидки на четыре дня ожидания.

Ещё вопрос: два поставщика занесли на маркетплейс рабочие рукавицы. У нас их в ассортименте 40 видов, они добавили ещё по 50 каждый. По 10 из них — пересечения, и цены на них разные. Оставим обоих? Наверное, да. Клиента интересует скорость доставки, а тут она пойдёт из разных мест и по разной цене.

В-пятых, обмен актуальными складскими остатками и ценами. Поставщики должны выгружать это всё регулярно, либо отправлять реквесты нам при изменениях у себя. Мы решили использовать автоматические модули к их ERP — чаще всего это 1С, и решений много. А сложность вот в чём: чтобы поставщик правильно вёл учёт в 1С, нужно, чтобы он был более-менее крупный. А когда он более-менее крупный, его 1С иногда представляет собой месиво из костылей. В итоге получается, что каждую связь надо поддерживать. Немного, но надо. Поэтому пока мы решили ограничиться средним бизнесом в списке поставщиков в Москве и экспериментировать с крупными ИП в регионах.

Обмен описаниями и фотографиями также есть через портал поставщиков: бывает, у них внутри одного артикула меняется товар. Тогда надо заходить и менять параметры, либо выгружать правильные. Мы пока отдельно забираем прайс и наличие и отдельно — характеристики и фото.

В-шестых, возврат. Чтобы возвращать товары в магазин, нужно:

Договориться с магазином, что там принимают возвраты. Это значит поменять систему обучения продавцов, потому что, разумеется, не все из них понимают, что это такое и как с ним работать.
Сделать процедуры проверки в IT-системах продавцов: поначалу они не знали, где смотреть чеки, и не проверяли сроки возвратов.
Настроить финансовые процессы возврата (это было относительно быстро).
Сделать переупаковку в транспортную тару, потому что часто возврат выполняется без коробки.
Сделать сервис замены (ещё одна петля на доставку): мы не чиним товары в сервисе, а просто отдаём их назад поставщику и отправляем новый при обмене. Фактически любой инцидент по товару заканчивается возвратом.

Договоры. Сначала мы думали, что придётся искать локальных поставщиков, но ситуация оказалась обратной. Все лезут на свет и хотят в маркетплейс, потому что рассматривают это как выход на дистрибуцию (что для многих победа) либо как дополнительный канал продаж. Возникла сложность на входном контроле. Сейчас мы автоматизировали всё напрашивающееся на автоматизацию, но всё равно остаётся долгий процесс юридической проверки. Почему это нужно — потому что если поставщик пропадёт, то мы, конечно, решим вопрос с клиентом, но сами попадём на НДС.

Над приведением к однообразию атрибутов товаров для облегчения поиска в маркетплейсе еще придется поработать.

И последняя важная особенность проекта — нам было крайне важно скоординироваться в периметре легаси-систем головного Леруа Мерлен (точнее, «материнской» группы компаний ADEO) во Франции. Потому что любое изменение, тестирование, согласование и имплементация — довольно длительные процессы. Поэтому кое-где мы продублировали процессы по новой. Мы выбрали API-centric-архитектуру на микросервисах, на прото описываем все апишечки каждого сервиса, а дальше — Go (для скейлинга и нагрузок) либо Node.js. В качестве базы — MongoDB и PostgreSQL. Для части разработок привлекали аутсорсеров, поиграли в метод гибридной команды. На этом проекте аутсорс находится в Челябинске, но 30% команды — у нас. При успехе проекта планируем постепенно уменьшать аутсорсинговые ресурсы и увеличивать свои. Тем не менее аутсорс помог нам осуществить быстрый старт проекта плюс показал некоторые неочевидные для команды особенности API-centic-подхода на практике.

Аналогичный маркетплейс стартовал в Бразилии чуть позже, чем у нас. Они меньше, и там есть проблемы с логистикой, которые мы сразу решили ещё на стадии продумывания архитектуры. Во Франции маркетплейс старше нашего, но там, скорее, особенность «длинного хвоста» — того, что принадлежит Леруа, но не находится в конкретном магазине. Там особенность была в том, что покупатели обучили продавцов продавать оттуда, поскольку были очень требовательны по товару.

У нас получилось. Всё заработало. Неидеально, но нам история очень нравится, потому что мы переписали много старого оверхеда, сделали свой продукт, продукт зажил лучше аналогов по миру и приносит практическую пользу. Роадмап ещё большой, но уже можно делиться радостью хорошей работы. Это тот самый проект, когда ты знаешь, что что-то изменил в мире.

Читайте также: